Maarten van Beek werkte in verschillende landen, culturen en organisaties, en haalde daar één les uit: wat in je eigen hoofd volkomen logisch is, hoeft dat voor een ander helemaal niet te zijn. Zijn kijk op leiderschap is verfrissend onheldhaftig. Maak anderen groter, stop met doen alsof je het weet, geef verantwoordelijkheid weg. Een gesprek over zekerheid en vertrouwen, over AI die de lat hoger legt, en over waarom mensen zelden gerepareerd hoeven te worden.
Wat is voor jou de essentie van leiderschapstalent, en hoe herken je het meteen?
Voor mij begint leiderschapstalent bij oprechte interesse in mensen, gecombineerd met de moed om verantwoordelijkheid te nemen. Je herkent het bij mensen die anderen groter maken in plaats van zichzelf. Ze luisteren, stellen vragen en bouwen vertrouwen, maar zijn niet bang om een besluit te nemen als dat nodig is.
En misschien wel het belangrijkste: ze hebben de moed om zichzelf te zijn. Leiderschap gaat niet over alle antwoorden hebben. Het gaat over het scheppen van omstandigheden waarin anderen durven te zoeken naar betere antwoorden.
‘Leiderschap gaat niet over alle antwoorden hebben.’
Welk moment heeft je meer gevormd als leider dan welk boek of welke cursus ook?
Waarschijnlijk de momenten waarop het niet ging zoals gepland. Werken in verschillende landen, culturen en organisaties leerde me dat wat in je eigen hoofd volkomen logisch is, voor een ander helemaal niet logisch hoeft te zijn.
Maar het meest gevormd hebben me de momenten waarop mensen mij vertrouwden terwijl ik zelf nog twijfelde. Ze leerden me dat leiderschap geen positie is die je bekleedt. Het is iets wat anderen je tijdelijk geven. Dat maakt leiderschap krachtig en tegelijk bescheiden.
Waar moeten leiders mee stoppen, omdat het in deze tijd niet meer werkt?
Doen alsof je het weet. De wereld is te complex, te snel en te verweven geworden voor de heldhaftige leider met alle antwoorden. Leiders moeten ophouden zekerheid te verwarren met kracht, en controle met leiderschap.
Mensen hebben geen leider nodig die alles weet. Ze hebben iemand nodig die richting geeft, duidelijkheid schept waar dat kan, onzekerheid toegeeft waar dat moet, en erop vertrouwt dat mensen zelf verantwoordelijkheid nemen. Soms is ‘ik weet het nog niet’ een veel sterkere daad van leiderschap dan de zoveelste PowerPoint met 47 slides.
‘Stop met zekerheid verwarren met kracht, en controle met leiderschap.’
Welke leiderschapsbeslissing maakte jou of je team zichtbaar sterker?
Verantwoordelijkheid weggeven. Een paar van mijn beste besluiten als leider gingen over een stap terug doen in plaats van een stap naar voren. Mensen echt eigenaarschap geven, inclusief de vrijheid om dingen anders te doen dan ik ze zelf zou hebben gedaan.
Dat kan ongemakkelijk zijn, maar teams worden sterker als verantwoordelijkheid echt is. Vertrouwen zonder verantwoordelijkheid is naïef. Verantwoordelijkheid zonder vertrouwen is bureaucratie. Je hebt ze allebei nodig.
Wat geeft je energie bij andere leiders, en wat kost je energie?
Nieuwsgierigheid geeft me energie. Leiders die echt luisteren, die van gedachten kunnen veranderen, die humor hebben en die net zoveel om mensen geven als om prestaties. Ik geniet van mensen met sterke overtuigingen die niet altijd gelijk hoeven te krijgen.
Wat me energie kost, is ego, politiek en eindeloos positioneren. Vooral leiders die meer energie steken in naar boven managen dan in leidinggeven om zich heen. Organisaties zijn al complex genoeg; leiders moeten daar niet zelf nog bovenop komen.
Hoe verandert AI wat je van jezelf en van je team verwacht?
AI legt de lat hoger, niet lager. Ik verwacht dat we het gebruiken om sneller, nieuwsgieriger en beter geïnformeerd te worden, maar niet om ons oordeel eraan uit te besteden. Als AI het eerste antwoord in seconden kan geven, zit onze waarde steeds meer in het stellen van de betere vraag, het begrijpen van de context en het maken van keuzes.
Menselijk oordeel, verbeelding en empathie worden belangrijker, niet minder belangrijk. De uitdaging is niet om met AI te concurreren, maar om er juist menselijker door te worden.
Wat weten de mensen die dagelijks met je werken over jou, wat de buitenwereld niet ziet?
Dat ik waarschijnlijk introverter ben dan mensen denken. Ik geniet enorm van mensen, maar ik heb ook tijd nodig om na te denken, te lezen en soms gewoon stil te zijn. Mijn collega’s weten ook dat er achter de energie en het ongeduld best veel reflectie zit.
Ik kan veeleisend zijn, zeker als ik vind dat iets ertoe doet, maar ik geef echt om mensen. En ze weten dat ik humor gebruik om bijna alles te relativeren, mezelf incluis.
Welk inzicht over mensen had je tien jaar eerder willen begrijpen?
Dat mensen zelden gerepareerd hoeven te worden. Organisaties zijn lang opvallend goed geweest in vaststellen wat er mis is met mensen, en daar vervolgens ontwikkelplannen omheen bouwen om het te corrigeren. Ik ben bijna het tegenovergestelde gaan geloven.
Mensen bloeien op als je ziet wat er al is: hun sterke kanten, eigenaardigheden, ambities en soms hun ruwe randjes. Geef ze vertrouwen, verantwoordelijkheid en een plek waar die kwaliteiten ertoe doen. Ik had eerder willen begrijpen dat het onze taak als leiders niet is om betere versies van mensen te maken, maar om betere omstandigheden te scheppen waarin mensen zichzelf kunnen worden.
‘Mensen hoeven zelden gerepareerd te worden.’
Wat doet een bright leader in 2030 anders dan vandaag?
Een betere leider zal waarschijnlijk minder leiden. Minder controle, minder antwoorden, minder processen die ooit zijn bedacht omdat iemand ergens eens iets fout deed. Maar dat betekent niet minder leiderschap. Integendeel.
Ze zijn helderder over purpose en richting, moediger in het maken van keuzes en veel meer bereid om de rest aan mensen toe te vertrouwen. Ze luisteren naar tegenspraak in plaats van naar instemming, en accepteren dat leiderschap niet gaat over de slimste in de kamer zijn. In een tijd van AI en eindeloze informatie worden oordeelsvermogen, menselijkheid en moed belangrijker, niet minder belangrijk. De betere leider schept de omstandigheden waarin anderen ook kunnen leiden.
Wat vormt een leider?
Andere culturen. Andere mensen. Andere werkelijkheden. Een leider wordt gevormd door buiten de wereld te stappen die hij al kent, en te leren luisteren voordat hij oordeelt. Dat vraagt leerwendbaarheid: de nieuwsgierigheid om te bevragen wat gisteren werkte en de bescheidenheid om morgen opnieuw te leren.
En misschien wel het belangrijkste: het vraagt begrip van de samenlevingen waarin je werkt. Leiderschap gaat niet alleen over wat je via een organisatie kunt bereiken, maar ook over wat die organisatie kan bijdragen aan de wereld eromheen.
Leadership for the greater good
Goede leiders kijken verder dan aandeelhouders, klanten en medewerkers. Ze voelen ook verantwoordelijkheid voor het land en de samenleving waarin hun organisatie opereert. Juist in Nederland hoort daar het Rijnlandse model bij: bedrijfsleven, overheid en maatschappelijke organisaties die elkaar niet op afstand beoordelen, maar elkaar opzoeken. CEO’s die met ambtenaren en NGO’s spreken, maar net zo goed ambtenaren die het bedrijfsleven binnenstappen om te begrijpen hoe daar wordt gedacht en gewerkt. Niet om het met elkaar eens te worden, maar om van elkaar te leren en gezamenlijk iets beters te bouwen.
Learning agility and craftsmanship
Voor mij horen die twee juist bij elkaar. Een leider moet voortdurend kunnen leren, afleren en opnieuw leren. Maar learning agility mag geen excuus worden voor oppervlakkigheid. Zeker met AI wordt vakmanschap belangrijker, niet minder belangrijk. Je moet je vak kennen om technologie goed te kunnen gebruiken, de juiste vragen te stellen en te herkennen wanneer het antwoord niet deugt. AI kan vakmanschap enorm versterken, maar vervangt niet de nieuwsgierigheid en discipline waarmee je dat vakmanschap opbouwt.
Curiosity beyond work
Lezen, kunst en muziek zijn voor mij geen hobby’s die toevallig naast leiderschap bestaan. Ze houden je nieuwsgierig en brengen je in aanraking met andere werelden en perspectieven. Ilja Pfeijffer, Pieter Waterdrinker, biografieën van Churchill, Albright en vele andere mooie mensen, moderne kunst, muziek van de oude en jonge jaren van Pinkpop, dat in mijn geboortedorp ontstond. Soms is voor je uit staren misschien net zo belangrijk als nog een managementboek lezen.
The dinner table and wine cellar
Koken voor vrienden, maar óók mensen uitnodigen die je nog niet kent. Een tafel waar een CEO naast een rector, ondernemer, bestuurder of iemand uit een totaal andere wereld zit. Nieuwe verbindingen maken zonder dat er onmiddellijk een agenda of deliverable aan vastzit. Dat is bijna een kleine metafoor voor hoe ik naar leiderschap kijk: nieuwsgierig zijn naar de ander, werelden bij elkaar brengen en erop vertrouwen dat uit een goed gesprek iets ontstaat wat vooraf niet in PowerPoint stond.
‘Leadership is not only about leaving your organisation better than you found it. It is about leaving a small part of society better too.’
Bright Leadership, volgens Maarten.
Voor Maarten van Beek zie je leiderschapstalent bij mensen die anderen groter maken in plaats van zichzelf. Hij leerde dat leiderschap geen positie is, maar iets wat anderen je tijdelijk geven, en hij vraagt leiders te stoppen met doen alsof ze het weten. Hij geeft verantwoordelijkheid weg, omdat vertrouwen en verantwoordelijkheid alleen samen werken. Hij gelooft dat mensen zelden gerepareerd hoeven te worden, en dat nieuwsgierigheid buiten het werk, aan de eettafel, in boeken en kunst, bij het vak hoort. En hij kijkt verder dan de organisatie: leadership is not only about leaving your organisation better than you found it. It is about leaving a small part of society better too.
