Marcia Goddard onderzoekt wat er in het brein gebeurt als mensen samenwerken, en vertaalt dat naar iets waar leiders echt iets aan hebben. Haar uitgangspunt is eenvoudig: je brein is gebouwd om je in leven te houden, en dat doet het door te voorspellen wat er straks gebeurt. Haal die voorspelbaarheid weg en je krijgt een stressreactie, en hoe een leider met die reactie omgaat bepaalt bijna alles wat daarna komt. Wat volgt is een gesprek over controle en vertrouwen, over het verschil tussen aardig en vriendelijk, en over waarom bijna niemand met opzet moeilijk doet.
Wat betekent leiderschapstalent voor jou, en waar herken je het direct aan?
Talent zorgt dat je opvalt, en drive zorgt dat je doorgaat. Dat is de korte versie, en niet voor niets de titel van een van de hoofdstukken in mijn boek Driving Performance. Ruw talent is potentieel, en potentieel wordt pas prestatie in de juiste omgeving. Dus als mensen me vragen hoe leiderschapstalent eruitziet, gaat het altijd over meer dan ervaring of de juiste dingen op een cv.
Wat mij opvalt, is gedrag. De persoon die opleeft als een vraagstuk rommelig en ingewikkeld wordt. Degene die het gezag durft tegen te spreken in een kamer vol knikkende hoofden. Die laatste is soms wat lastig aan te sturen, maar bijna altijd de moeite waard. En de persoon die zijn ego niet in de weg laat zitten van een goed besluit.
De valkuil is dat je zelfvertrouwen verwart met bekwaamheid. Sommige mensen zien eruit als een leider. Anderen zijn het gewoon, stilletjes, en die mis je makkelijk als je alleen de hardste stem in de vergadering beloont. Ik denk niet dat je leiderschapstalent meteen herkent, maar wel dat je de omstandigheden kunt bouwen waarin het zichtbaar wordt. Geef mensen de ruimte om veilig te falen en geef ze daarna een echte uitdaging, dan komt leiderschapstalent vanzelf boven.
‘Talent zorgt dat je opvalt, drive zorgt dat je doorgaat.’
Op welke leiderschapsuitdaging moeten leiders zich de komende jaren voorbereiden?
Het tempo van verandering, en wat voortdurende onzekerheid met het menselijk brein doet. Je brein heeft maar één taak, namelijk je in leven houden, en dat doet het door te voorspellen wat er straks gebeurt. Onvoorspelbaarheid is het enige waar het niet tegen kan. Als er verandering komt, schiet je brein in een stressreactie, en hoe mensen die stress uitleggen bepaalt alles.
Breng een verandering als bedreiging en je krijgt starheid. Mensen klampen zich vast aan wat ze kennen, ook als het duidelijk niet meer werkt. ‘Maar zo doen we het altijd’ is het geluid van een bedreid brein. Breng dezelfde verandering als uitdaging en je krijgt veerkracht, aanpassingsvermogen en de bereidheid om zichzelf opnieuw uit te vinden.
AI maakt dit de komende jaren scherper. De technologie gaat sneller dan de meeste mensen prettig kunnen bijbenen, en angst is een slechte basis voor adoptie. De leiders die het goed gaan doen, zijn degenen die het psychologisch veilig maken om te experimenteren, domme vragen te stellen en te leren zonder het gevoel dat ze zo meteen door een digitale transformatie hun baan uit worden geschreven. De tools doen er veel minder toe. Als je de angst goed begeleidt, gaan aanpassing en adoptie van technologie een stuk makkelijker.
‘Angst is een slechte basis voor adoptie.’
Waar moeten leiders mee stoppen, omdat het in deze tijd simpelweg niet meer werkt?
Grijpen naar controle zodra de druk oploopt. Het is de meest begrijpelijke gewoonte ter wereld, en hij is dodelijk.
Hoe hoger je zit, hoe groter de gevolgen van je besluiten, en ervaren risico zet je bedreigingssysteem aan. Dat vernauwt je blik en geeft je een enorme behoefte aan controle. Dus stap je erin, hak je de knoop door en vertel je iedereen wat ze moeten doen. Het voelt als leiderschap. Het voelt alsof je je team beschermt. Wat je in werkelijkheid doet, is hun autonomie afnemen en ze leren dat hun inbreng er niet toe doet als het erop aankomt.
Command-and-control heeft zijn tijd gehad. Op een moderne werkvloer, waar de vraagstukken te complex zijn om in je eentje op te lossen, zet het het potentieel van je team vast op het niveau van je eigen denken. Het werkt veel beter om iets te zeggen als: ‘Dit is een spannend moment, en elk instinct in mij schreeuwt dat ik het moet overnemen, dus help me even en laten we hier ieders beste ideeën op tafel krijgen.’ Zeg je dat, dan houd je de deur open. En grappig genoeg helpt het hardop zeggen je ook om de neiging tot overnemen te weerstaan.
‘Command-and-control heeft zijn tijd gehad.’
Welke leiderschapsbeslissing heeft jou of je team zichtbaar sterker gemaakt?
Dingen uit handen geven die ik eerder te stevig vasthield. Ik schrijf en doceer over vertrouwen boven controle, maar een bedrijf runnen gaat me niet vanzelf af. Ik worstel niet zozeer met de mensenkant ervan, maar het voelde bijna alsof ik iets opdrong als ik mijn team vroeg om dingen over te nemen.
Daardoor was ik lange tijd het knelpunt. De klantrelaties, de commerciële kant, alles liep via mij. Mensen aannemen die ik vertrouw en ze vervolgens ook echt laten leiden, in plaats van het zelf te doen ‘om ze niet lastig te vallen’, heeft het hele bedrijf van vorm veranderd. Het meest recent betekende dat: onze hele businessdevelopment-pijplijn overdragen aan iemand wiens vak het is om briljant te zijn in precies datgene waar ik middelmatig in ben.
Het zichtbare verschil is dat het werk beter werd en ik rustiger. Als je capabele mensen vertrouwt om hun werk te doen, nemen ze eigenaarschap, en eigenaarschap is het begin van elk gedrag dat je eigenlijk wilt zien in een team. En eerlijk gezegd is het een enorme opluchting om niet elk klantcontact zelf te hoeven doen, want ik ben verschrikkelijk in gezichten onthouden en ik vergat stelselmatig om na afspraken op te volgen. Businessdevelopment is niet mijn sterkste kant. Het is de hare, en zij doet het geweldig, dus iedereen wint (onze klanten voorop).
Welke eigenschap in andere leiders geeft jou echt energie?
Situationele bescheidenheid. De bereidheid om te zeggen: ‘Ik weet het niet, maar laten we het samen uitzoeken’, in een kamer vol mensen die van jou elk antwoord verwachten.
Het klinkt klein, maar het is een van de moeilijkste dingen voor een leider, want macht vervormt je waarneming. Mensen gaan het vaker met je eens zijn, spreken je minder tegen, en voor je het weet zit je in een echoput en denk je dat iedereen jouw beeld deelt. De leiders die daartegen vechten, die vragen wat ze missen en het ook menen, die de tegenspraak opzoeken, halen het beste denkwerk uit hun mensen.
Ik vind het energiegevend om te zien. Er is echte moed voor nodig om zo te leiden. Zekerheid spelen kan iedereen. Je blinde vlekken benoemen waar je team bij is, en dat als kracht zien, is een ander soort zelfvertrouwen. Dat zijn de leiders met wie ik wil werken, en van wie ik het meeste leer.
‘Zekerheid spelen kan iedereen.’
Welke manier van leidinggeven kost jou energie, en waarom?
Twee stijlen, en ze lijken elkaars tegenpolen. Ze richten dezelfde schade aan.
De eerste is leidinggeven vanuit angst. Maak iemand af om een fout, zeg dat hij niets waard is omdat hij een slechte dag had, en je hebt zijn brein één les geleerd: neem nooit meer een risico. Kleur binnen de lijntjes, houd je hoofd omlaag, steek het niet uit. Het is de snelste manier om prestatie om zeep te helpen.
De tweede kost me op een subtielere manier energie. Dat is de leider die aardig zijn verwart met vriendelijk zijn. Iedereen is beleefd, niemand spreekt iets tegen, en de sfeer is heerlijk, precies tot het moment dat het project alsnog uit elkaar valt. Eindeloze aardigheid is meestal een teken van een conflictmijdende cultuur, en dat is het tegenovergestelde van een veilige. Vriendelijk zijn betekent soms dat je iemand een harde waarheid vertelt die hij moet horen. Een leider dat gesprek steeds weer zien ontwijken om de lieve vrede te bewaren, put me uit. Het moeilijke gesprek uit de weg gaan beschermt niemand. Het stelt het onvermijdelijke uit en laat het probleem groeien tot het niet meer te handelen is.
Er is er eigenlijk nog een derde die ik liever niet noemde, maar omdat mijn team en ik die het vaakst tegenkomen en ik toch al aan het spuien ben: laten we hem er ook maar uitgooien. Onze kern is organisaties helpen de belemmeringen voor duurzaam goed presteren weg te nemen. Als wij worden ingehuurd, weten leiders dat we in hun cultuur gaan graven om het probleem te vinden. Ik kan er niet tegen als ze, zodra we het probleem hebben gevonden en het vraagt om reflectie, actie of een verandering in hun eigen manier van leidinggeven, afhouden of ons werk lager op de stapel leggen omdat de uitkomst niet is wat ze hoopten. Dat gebrek aan verantwoordelijkheid is enorm frustrerend, en het verlamt bijna ons vermogen om echt van dienst te zijn. Ik erger me daar kapot aan.
Welke leiderschapskwaliteit wordt structureel onderschat?
Cognitieve empathie, en die wordt onder meer onderschat omdat het woord ‘empathie’ sommige zakelijke leiders doet huiveren.
Ze horen het en zien groepsknuffels en trustfalls voor zich. Cognitieve empathie is iets veel praktischers en bruikbaarders: het vermogen om accuraat in te schatten hoe een situatie eruitziet vanaf de stoel van een ander. Wat denkt diegene, wat heeft hij nodig, waarom reageert hij zo? Het maakt heldere communicatie mogelijk, scherp onderhandelen, eerlijke feedback, en conflict ontmantelen voordat het ontploft.
Als je niet kunt nabootsen wat er in het hoofd van een ander gebeurt, lees je mensen voortdurend verkeerd. Je brengt je boodschap verkeerd, of je mist het echte bezwaar, en het lukt je moeilijk om mensen te inspireren en mee te krijgen. Leiders die van perspectief kunnen wisselen wanneer dat nodig is, halen meer uit hun teams. Zij begrijpen de mensen tegenover hen ook echt. Het geruststellende, voor iedereen die denkt er hopeloos in te zijn: het is te trainen. Je brein kan die spier op elke leeftijd opbouwen. Je moet er alleen moeite voor doen.
Welk inzicht over mensen had je tien jaar eerder willen hebben?
Dat bijna niemand met opzet moeilijk doet. Wat eruitziet als weerstand, verdedigen of pure koppigheid, is meestal een brein dat zich onveilig voelt en precies doet waar breinen voor zijn gemaakt: hun eigenaar beschermen tegen een ervaren dreiging.
Tien jaar geleden had ik dat gedrag gelezen als karakter. Hij is een eikel, zij is een zeurpiet, het zijn gewoon geen teamspelers. Zodra je de neurowetenschap begrijpt, komt er een betere vraag op tafel. Minder ‘wat is er mis met deze persoon’ en meer ‘waar reageert dit brein op, en waarom voelt dat als gevaar?’
Het verandert je manier van leidinggeven volledig. Je probeert niet langer de discussie te winnen, maar de dreiging te verlagen. Je wordt nieuwsgierig voordat je conclusies trekt. En je betrapt jezelf voordat je negativiteitsbias je langzaam overtuigt dat een worstelende collega een verloren zaak is, terwijl het vaker een capabel iemand is die in de verkeerde omstandigheden vastzit. Ik had dat eerder willen weten. Mijn corporate carrière was dan een stuk minder een worsteling geweest. Aan de andere kant heeft het wel mijn besluit aangewakkerd om Brain Matters Consulting op te richten, dus het is goed gekomen.
Hoe kijk jij naar de toekomst van leiderschap?
Menselijker. Naarmate AI meer van het mechanische werk overneemt, worden de delen die menselijk blijven het hele vak. Oordeelsvorming, context, kritisch denken, vertrouwen kunnen bouwen, een groep mensen samen goed laten denken. Die verschuiven van ‘mooi meegenomen’ naar de kern van leiderschap.
Ik denk dat de toekomst is aan leiders die hun echte werk zien als het bouwen van de omstandigheden waarin andere breinen hun beste werk kunnen doen. Dat betekent psychologische veiligheid behandelen als het besturingssysteem in plaats van als iets waar je aan toekomt als er tijd over is. Het betekent dat je het vermogen van je team om te leren en zich aan te passen ziet als je meest waardevolle bezit. Op een werkvloer die wordt bepaald door constante verandering, wint leersnelheid het van ervaring.
Als je niet werkt met het vermogen van het brein om te veranderen, beheer je het verleden in plaats van dat je leidt naar de toekomst. Daar gaat het volgens mij naartoe. De leiders die begrijpen hoe mensen echt werken, tot op het niveau van het brein, lopen rondjes om de leiders die nog leunen op gezag en controle. De wetenschap haalt eindelijk in wat de beste leiders altijd al op gevoel deden. Nu kan de rest van ons het bewust leren.
‘Leersnelheid wint het van ervaring.’
Bright Leadership, volgens Marcia.
Voor Marcia Goddard begint leiderschap in het brein. Ze kijkt naar het gedrag dat zichtbaar wordt als een vraagstuk rommelig wordt, en bouwt de omstandigheden waarin leiderschapstalent naar boven komt. Ze waarschuwt voor de reflex om de controle te pakken als de druk oploopt, en voor de leider die aardig zijn verwart met vriendelijk zijn. Ze gaf het werk uit handen dat ze te stevig vasthield, en het werk werd er beter van. En ze leest moeilijk gedrag als een brein dat zich onveilig voelt in plaats van als een karakterfout, want bijna niemand doet met opzet moeilijk.