Wim de Jong bouwde het afgelopen decennium stil aan een ander soort eigenaarschap. Hij ruilde een loonlijst van dertig in voor co-founders, omdat eigenaarschap iets doet met verantwoordelijkheid. Een gesprek over gelijkwaardigheid en accountability, over de organisatie van de toekomst als ecosysteem in plaats van piramide, en over succes dat je minder afmeet aan wat je verzamelt dan aan wat je bewust kunt kiezen.
Wat is voor jou de essentie van leiderschapstalent, en waaraan herken je het onmiddellijk?
Voor mij zit de essentie van leiderschap in het bij elkaar houden van een team en je werkelijk kunnen verplaatsen in de mensen met wie je werkt. Dat betekent dat je oog hebt voor wie iemand is en voor de balans die iemand nodig heeft. Dat je mensen betrekt bij de keuzes die je maakt en bij de stip aan de horizon waar je samen naartoe werkt. Daar hoort voor mij ook bij dat je je als leider kwetsbaar en als gelijke durft op te stellen en handelt vanuit een duidelijk ethisch kompas. Maar gelijkwaardigheid betekent niet dat je niet duidelijk hoeft te zijn. Juist het tegenovergestelde. Goed leiderschap vraagt dat je helder uitspreekt wat je van iemand verwacht, liefst vanaf dag één. Dat geeft beide kanten duidelijkheid en voorkomt dat je veel tijd verliest voordat je ontdekt of iemand, een rol en een organisatie daadwerkelijk bij elkaar passen.
'Vrijheid en accountability horen voor mij bij elkaar.'
Welke leiderschapsuitdaging moeten leiders volgens jou écht voorbereid zijn om de komende jaren aan te gaan?
AI gaat de komende jaren enorm veel veranderen. Of je dat nu wilt of niet. Dingen zullen sneller en betaalbaarder worden en als leider zul je daarom heel kritisch moeten kijken naar wat je daadwerkelijk nodig hebt in je organisatie en waar je als organisatie nog echt het verschil kunt maken. Je kunt niet denken: dit waait wel over. Dat hebben we bij de opkomst van het internet ook gezien. Wie gewoon brieven bleef schrijven omdat dat altijd zo was gegaan, miste uiteindelijk een fundamentele verandering. Met AI zal dat niet anders zijn. Als leider moet je daarom proactief nadenken: wil ik met deze organisatie verder ondernemen? En zo ja, hoe blijf ik dan een concurrerende prijs-kwaliteitverhouding bieden? Ik denk dat je daarvoor de mogelijkheden die AI en technologie ons bieden echt zult moeten benutten. Tegelijkertijd wordt de wereld steeds transparanter. Informatie is makkelijker toegankelijk en prestaties en resultaten worden steeds zichtbaarder. Ik denk daarom dat leiderschap zelf ook transparanter moet worden. Mensen begrijpen best dat iemand die meer verantwoordelijkheid draagt daar ook anders voor wordt beloond. Maar wees daar open over. Transparantie wordt voor mij de komende jaren alleen maar belangrijker.
Waar zouden leiders volgens jou mee moeten stoppen, omdat het in deze tijd niet meer werkt?
Leiders moeten stoppen met denken dat ze, omdat ze leider zijn, automatisch ook beter zijn dan de mensen om hen heen. Volgens mij is juist het tegenovergestelde waar: sterk leiderschap is mensen om je heen verzamelen die op bepaalde gebieden beter zijn dan jijzelf, en dat ook gewoon durven erkennen. Zelf doe ik eigenlijk niet anders. Ik heb mensen om me heen die dingen beter kunnen dan ik. Dat is niet bedreigend; het is juist een belangrijke reden waarom mijn bedrijf goed loopt. Je hoeft als leider niet de baas te spelen of overal zelf het beste in te zijn. Geef goede mensen een podium, vertrouwen, de juiste middelen en de ruimte om te doen waar zij goed in zijn. Dan behalen zij succes en wordt uiteindelijk de hele organisatie daar beter van.
Welke beslissing die je als leider hebt genomen, heeft jou of je team zichtbaar sterker gemaakt?
Een van mijn belangrijkste beslissingen heb ik ongeveer tien jaar geleden genomen. Ik leidde toen een bedrijf met zo'n dertig medewerkers en ben van de ene op de andere dag van dertig medewerkers naar vrijwel geen medewerkers gegaan. Ik besloot dat ik voortaan zoveel mogelijk met co-founders en mede-aandeelhouders wilde werken. In mijn topholding werken daardoor maar een handvol mensen. Veel van de mensen met wie ik onderneem, zijn zelf aandeelhouder. Voor mij is dat een belangrijke code tot succes geworden: maximaal ownership. Ik praat liever met iemand die ook juridisch mede-eigenaar is dan met iemand die uitsluitend werknemer is. Niet omdat de ene persoon belangrijker is dan de andere, maar omdat ownership iets doet met verantwoordelijkheid. Als ondernemer wil ik niet de enige zijn die de pijn voelt wanneer het tegenzit en het succes voelt wanneer het goed gaat. Ik wil dat delen. Ik geloof sterk in samen uit, samen thuis. Mensen daadwerkelijk betrekken betekent voor mij daarom ook dat je ze verantwoordelijkheid geeft én laat delen in wat je samen opbouwt. De volgende stap daarin is voor mij het denken in ecosystemen. Bij YOUNG ontwikkelen we nu een model waarmee ook de mensen rondom het bedrijf kunnen participeren: van medewerkers en mensen uit ons netwerk tot stakeholders, fans en andere investeerders. Dat betekent nadrukkelijk niet dat iedereen hetzelfde aandeel of dezelfde rol moet krijgen. Het gaat mij om het principe. Ik geloof steeds meer in ondernemingen als ecosystemen waarin verschillende mensen op verschillende manieren bijdragen. En als je samen bouwt en samen waarde creëert, vind ik het krachtig als er ook een mogelijkheid is om samen te verdienen.
Welke eigenschap of stijl van leiderschap bij andere leiders geeft jou oprecht energie?
Ik waardeer leiders die mensen heel duidelijk verantwoordelijk durven houden voor hun bijdrage. Elon Musk is natuurlijk controversieel en er zijn genoeg aspecten van zijn leiderschap waar je over kunt discussiëren. Maar het principe dat hij na de overname van Twitter mensen vroeg heel concreet te maken wat zij het afgelopen jaar hadden bijgedragen, vind ik sterk. In grote organisaties zie je soms dat functies en managementlagen blijven bestaan zonder dat nog duidelijk is welke waarde iemand daadwerkelijk toevoegt. Dat is gevaarlijk. Niet alleen vanwege de kosten, maar ook omdat zoiets onderdeel kan worden van de cultuur. Voor mij hoort bij leiderschap daarom dat je heel transparant bent over de wederkerigheid van een arbeidsrelatie. Een organisatie biedt iemand salaris, middelen, vertrouwen en mogelijkheden; daar staat een daadwerkelijke bijdrage tegenover. Dat klinkt misschien vanzelfsprekend, maar in de praktijk wordt die verwachting niet altijd uitgesproken. Daarbij gaat het mij nadrukkelijk niet om uren maken of mensen controleren. Ik kijk vrijwel nooit naar uren; ik kijk naar prestaties en verantwoordelijkheid. Geef mensen veel vrijheid, maar durf ze vervolgens ook aan te spreken op wat ze met die vrijheid doen. Vrijheid en accountability horen voor mij bij elkaar.
Welke manier van leidinggeven kost jou energie, en waarom?
Wat mij veel energie kost, is leidinggeven aan mensen die zich vooral adviserend opstellen terwijl ik geen adviseurs zoek. Zeker bij innovatie of het disrupten van markten wil ik werken met mensen die eerst de kans zien en daarna kijken welke problemen we moeten oplossen, in plaats van andersom. Als iemand vanuit een heel andere grondhouding werkt, spreken we uiteindelijk niet dezelfde taal. Dat betekent niet dat de één gelijk heeft en de ander ongelijk. Karakters verschillen. Sommige mensen zijn van nature ondernemend en voelen zich comfortabel bij onzekerheid; anderen zijn veel risicoaverser. Beide kunnen waardevol zijn, maar niet noodzakelijkerwijs binnen hetzelfde team of dezelfde onderneming. Vroeger heeft het mij veel energie en stress gekost om mensen voortdurend te overtuigen en mee te nemen in wat ik zag. Dat doe ik niet meer. Ik wil niemand overtuigen van mijn plannen. Ik werk nu vrijwel uitsluitend met mensen die hetzelfde ondernemende DNA hebben en zelf de mogelijkheden zien. Daardoor kost leidinggeven mij op dit moment eigenlijk nauwelijks energie.
Welke kwaliteit van leiderschap wordt volgens jou structureel onderschat?
Benaderbaarheid. Ik hoor van mensen met wie ik werk dat ze het waarderen dat ik mezelf als one of the team opstel. Als ik op kantoor of in een van mijn bedrijven ben, voel ik me niet meer of minder dan de schoonmaker, facilitair medewerker, bartender of iemand van housekeeping. We hebben andere rollen en verantwoordelijkheden, maar als mens zijn we gelijk. Ik denk dat een sterke hiërarchie en een gebrek aan benaderbaarheid gevaarlijk kunnen zijn voor de cultuur van een organisatie. Dat traditionele beeld van de leider op afstand past niet bij mij en ik geloof ook niet dat het mensen het beste tot hun recht laat komen. Het kan mensen juist isoleren en beperken in de vrijheid en het plezier dat ze in hun werk ervaren. Als je mensen vertrouwen, vrijheid en werkplezier geeft en ze laat voelen dat ze ertoe doen, krijg je daar ontzettend veel voor terug. Voor mij is benaderbaarheid daarom geen zachte bijkomstigheid van leiderschap, maar een wezenlijk onderdeel ervan.
Welk inzicht over mensen had je tien jaar geleden graag al begrepen?
Dat je iemands karakter soms pas echt leert kennen wanneer er geld, succes of persoonlijk belang in het spel komt. Ik heb helaas meerdere keren meegemaakt dat mensen met wie ik jarenlang een goede, vruchtbare en complementaire samenwerking had, volledig konden veranderen zodra de financiële belangen groter werden of er iets te verdelen viel. Dat is voor mij een belangrijke les geweest. Het heeft me scherper en minder goedgelovig gemaakt, zonder dat ik mijn vertrouwen in mensen wil verliezen. Ik kijk nu veel eerder naar iemands werkelijke drijfveren. Wat zoekt iemand? Waar komt de energie vandaan? Is dat ondernemerschap, samen iets moois opbouwen en op lange termijn meeprofiteren van het succes? Of gaat het vooral om persoonlijk gewin en een snelle win? Ik probeer daarom eerder signalen van jaloezie, afgunst of een sterke focus op geld te herkennen. Niet door mensen bij voorbaat te wantrouwen, maar door beter door te vragen. Uiteindelijk kun je iemand veel leren, maar intrinsieke motivatie en karakter zijn veel moeilijker te veranderen.
Hoe kijk jij naar de toekomst van leiderschap?
Ik denk dat bedrijven en organisaties de komende jaren drastisch gaan veranderen. Het traditionele model van de directeur in pak, met daaronder verschillende managementlagen en een duidelijke hiërarchie, zal steeds verder plaatsmaken voor organisaties waarin veel meer wordt gekeken naar wie daadwerkelijk waarde toevoegt. Daar hoort wat mij betreft ook bij dat mensen naar rato kunnen delen in de waarde die ze creëren, bijvoorbeeld via participatiesystemen of aandelen. Ownership zal veel belangrijker worden. Maar ik denk dat het nog verder gaat dan ownership alleen. De organisatie van de toekomst wordt steeds meer een ecosysteem. Niet uitsluitend een bedrijf met een eigenaar, management en werknemers, maar een netwerk van mensen die op verschillende manieren betrokken zijn, bijdragen en waarde toevoegen. Dat kunnen medewerkers en mede-ondernemers zijn, maar net zo goed partners, klanten, stakeholders, fans of investeerders. Niet iedereen hoeft dezelfde rol te hebben en niet iedereen hoeft op dezelfde manier te participeren. Waar het mij om gaat, is dat belangen veel meer met elkaar verbonden kunnen worden. Tegelijkertijd gaat alles sneller. Kennis en ervaring blijven waardevol, maar leeftijd, titel en het aantal dienstjaren zeggen steeds minder over de bijdrage die iemand vandaag kan leveren. Het kan heel goed zijn dat een twintiger op een specifiek gebied op dit moment meer waarde toevoegt dan iemand van vijftig met 35 jaar ervaring. Dat is geen oordeel over die twee mensen; dat is simpelweg de realiteit van de tijd waarin we leven. Een goede leider voelt zich daardoor niet bedreigd, maar maakt er juist gebruik van. Die haalt de beste mensen naar binnen, geeft ze verantwoordelijkheid en durft waar mogelijk ook belangen met elkaar te verbinden. Leiders die vasthouden aan positie, hiërarchie en hoe het altijd is gegaan, zullen het volgens mij uiteindelijk afleggen tegen leiders die zich wel durven aanpassen. Voor mij is dat de richting waarin leiderschap zich ontwikkelt: minder denken in boven en onder, en meer in samen bouwen, samen verantwoordelijkheid dragen en samen verdienen.
Wat is voor jou belangrijker geworden naarmate je succesvoller werd, en wat juist minder belangrijk?
Belangrijker is voor mij geworden om me te omringen met mensen met wie ik dezelfde energie deel. Dat zoek ik heel bewust op, zowel nationaal als internationaal. Ik merk dat ik die aansluiting steeds vaker in het buitenland vind en daar dus ook steeds meer naartoe beweeg. Minder belangrijk is de behoefte om vast te houden aan mijn oude omgeving, mijn bestaande netwerk of het bekende en vertrouwde. Eigenlijk is dat voor mij nooit heel belangrijk geweest, maar steeds minder. De wereld werkt volgens mij ook niet meer zo. De wereld ligt letterlijk aan je voeten. Als je wilt, kun je morgen ergens anders een bedrijf starten, een kantoor openen, iemand aannemen of opnieuw beginnen. Die vrijheid vind ik fascinerend. Naarmate ik succesvoller ben geworden, zijn avontuur en kwaliteit van leven voor mij belangrijker geworden. Natuurlijk blijft rendement belangrijk. Een onderneming heeft in de basis alleen bestaansrecht als er uiteindelijk winst en rendement worden gemaakt. Maar maximaal rendement is voor mij niet hetzelfde als maximaal leven. Ik zie soms ondernemers die op hoge leeftijd nog steeds op zoek zijn naar de volgende deal of het koopje van de week. Daar kan ik me over verbazen. Die angst om iets te missen heb ik nu al niet. Ik hoef niet iedere kans te pakken. Ik wil me omringen met mensen bij wie ik me goed voel, ruimte houden voor avontuur en steeds makkelijker afstand nemen van mensen, situaties en activiteiten die me geen energie geven. Succes betekent voor mij steeds minder méér verzamelen en steeds meer bewust kunnen kiezen.
Bright Leadership, volgens Wim.
Voor Wim de Jong verschuift leiderschap van hiërarchie naar eigenaarschap. Hij bouwt met co-founders in plaats van werknemers, omdat eigenaarschap iets doet met verantwoordelijkheid, en hij wil dat de mensen die waarde creëren daar ook in kunnen delen. Samen bouwen, samen verdienen. De organisatie van de toekomst ziet hij als een ecosysteem, geen piramide: een netwerk waarin medewerkers, partners, klanten en investeerders ieder op hun eigen manier bijdragen. Hij blijft dicht bij de mensen, overtuigd dat benaderbaarheid en een heldere, wederkerige afspraak het beste in mensen naar boven halen. En succes meet hij steeds minder af aan wat hij verzamelt, en steeds meer aan wat hij bewust kan kiezen, met zijn gezin als de betekenis achter de drive.