Joost Kreulen hat seine gesamte Laufbahn globale Unternehmen geführt, und zwar am liebsten auf den Beinen. Er nennt es management by flying around: keine Steuerung vom Schreibtisch aus, sondern Präsenz in der gesamten Organisation, zuhören, Fragen stellen und guten Menschen vertrauen, damit sie Leistung bringen. Ein Gespräch über Vision und Umsetzung, über die stille Kraft der strategischen Geduld, über Führung über Kulturen hinweg und über eine Führungskraft der Zukunft, die ‘first among equals’ ist, statt über dem Team zu stehen.
Was ist für Sie das Wesen von Führung, und woran erkennen Sie es sofort?
Für mich ist das Wesen von Führung die Fähigkeit, Vertrauen zu wecken, Menschen zu stärken und ein Team um eine gemeinsame Vision zu vereinen. Ich gebe talentierten Menschen das Vertrauen, die Autonomie und die Verantwortung, ihr Bestes zu geben, und bin zugleich da, um Orientierung und Unterstützung zu bieten, wenn sie gebraucht werden. Ich bin ein überzeugter Anhänger von ‘management by walking around’, oder in meinem Fall, als Leiter eines globalen Unternehmens, ‘management by flying around’. Führung sollte sich nicht auf ein Büro, einen Schreibtisch oder einen Besprechungsraum beschränken. Es geht darum, sichtbar präsent zu sein, hinauszugehen, zu beobachten, zuzuhören und informell mit Menschen in der gesamten Organisation ins Gespräch zu kommen. Mein Führungsstil ist daher delegierend und unterstützend, verwurzelt in den Prinzipien der dienenden Führung. Ich glaube, dass Führungskräfte die Bedingungen schaffen sollten, unter denen Fachleute erfolgreich sein können, statt jede Entscheidung kontrollieren zu wollen. Menschen können sich in Talent, Erfahrung, Herkunft oder Ausbildung stark unterscheiden, aber sie sollten in ihrem Einsatz für das gemeinsame Ziel gleich sein. Ich weiß auch, dass überall dort, wo Menschen zusammenarbeiten, Unterschiede und Konflikte unvermeidlich sind. Das Ziel ist nicht, Meinungsverschiedenheiten zu beseitigen, sondern ein Umfeld zu schaffen, in dem Unterschiede offen, respektvoll und konstruktiv besprochen werden können. Wenn Vertrauen, Offenheit und ein gemeinsames Gefühl der Richtung vorhanden sind, empfinden Menschen mehr Freude und Begeisterung bei ihrer Arbeit, und das Team, der Einzelne und letztlich die Organisation werden stärker.
‘Führungskräfte entwerfen eine Vision, Manager setzen Ziele.’
Auf welche Führungsherausforderung sollten sich Führungskräfte in den kommenden Jahren wirklich vorbereiten?
Führungskräfte müssen permanenten Wandel bewältigen, und das ist in der heutigen Zeit eine Selbstverständlichkeit. Ich sehe zwei große Herausforderungen. Die erste ist die Technologie. Da KI Routineaufgaben übernimmt, verändert sie die täglichen Rollen. Führungskräfte müssen den Mitarbeitenden die Sorge um ihre Arbeitsplatzsicherheit nehmen und zugleich Schulungen anbieten, um neue KI-Werkzeuge sicher und gut einzusetzen und die Produktivität zu steigern. Das bedeutet, sich verändernde Aufgaben, Kompetenzlücken und Unsicherheit zu begleiten. Die zweite Herausforderung ist die Führung auf Distanz, da Teams ihre Zeit zwischen Zuhause und Büro aufteilen. Das führt auch zu einem Verlust an Verbindung, denn über einen Bildschirm ist es schwerer, starke Bindungen aufzubauen.
Womit sollten Führungskräfte aufhören, weil es in dieser Zeit nicht mehr funktioniert?
Führungskräfte müssen aufhören, sich auf Command-and-Control und starre Steuerung von oben zu verlassen. Eine weitere Gewohnheit, die man ablegen sollte, ist Mikromanagement, etwa das Erfassen von Arbeitsstunden und Details, und stattdessen deutlich ergebnisorientierter werden. Moderne Fachkräfte brauchen Autonomie und unternehmerischen Bewegungsspielraum, um Ergebnisse zu liefern. Führungskräfte sollten auch aufhören, sich in Führungsblasen zurückzuziehen, weggeschlossen in Vorstandszimmern und Führungssitzungen, denn das entfremdet sie von der Realität an der Basis und von dem, was Menschen motiviert.
Welche Führungsentscheidung hat Sie oder Ihr Team sichtbar stärker gemacht?
Ein aktuelles Beispiel ist eine vollständige Sanierung. Ich traf die Entscheidung, das gesamte nicht leistungsfähige Führungsteam eines börsennotierten britischen Unternehmens zu entlassen, nachdem ich von den Aktionären zum Verwaltungsratsvorsitzenden berufen worden war. Als Vorsitzender übernahm ich selbst die Rolle des Fractional CEO, um mit gutem Beispiel voranzugehen. In dieser Rolle kommunizierte ich fast unmittelbar nach der Neuordnung des Gremiums eine klare, überzeugende Vision und Strategie an alle Stakeholder. Diese Strategie übersetzte ich anschließend in einen konkreten Umsetzungsplan mit klarem Zeitrahmen, messbaren Meilensteinen und klaren Verantwortlichkeiten. Und das Wichtigste: Wir erzielten greifbare Ergebnisse. Das schuf Stabilität und Klarheit in der gesamten Organisation und stellte Vertrauen, Energie und Begeisterung wieder her, mit starker Unterstützung der Stakeholder.
Welche Eigenschaft oder welcher Führungsstil bei anderen gibt Ihnen wirklich Energie?
Aus meiner jüngsten Erfahrung gibt mir transformationale Führung eindeutig Energie: mit Begeisterung, Leidenschaft und einer klaren Vision Menschen neu aufzuladen und zu motivieren und sie zu inspirieren, ihr höchstes Potenzial zu erreichen. Mein eigener Stil ist im Kern dienende Führung. Sie stellt das Team an die erste Stelle. Als Führungskraft muss man genau zuhören, Empathie zeigen und dafür sorgen, dass sich alle einbezogen, gehört und wertgeschätzt fühlen.
Welche Art zu führen kostet Sie Energie, und warum?
Was mich als Führungskraft am meisten Energie kostet, ist das Führen in einem negativen Umfeld, und besonders Situationen, in denen sich Menschen stärker von persönlichen Interessen, Positionen oder Agenden leiten lassen als vom Wohl des Teams oder der Organisation. Wenn jemand die eigene Position über das gemeinsame Ziel stellt, entsteht Reibung, verlangsamt sich die Entscheidungsfindung und, was am schwersten wiegt, verschwinden positive Energie und Ehrgeiz aus der Organisation. Eine weitere Herausforderung ist es, die unterschiedlichen Interessen von Aktionären, Mitarbeitenden und Kunden auszubalancieren. Diese verfolgen nicht immer dieselben Ziele. Führung bedeutet dann, diese Perspektiven zusammenzubringen und sie um ein gemeinsames Ziel zu vereinen. Ich bin am besten mit Menschen, die positiv, ehrgeizig, professionell und bereit sind, Verantwortung zu übernehmen. Ich glaube auch fest an persönliche Verantwortung und Wahlfreiheit. Ein Unternehmen ist kein Gefängnis. Menschen wählen selbst, wo sie arbeiten, so wie Organisationen wählen, mit wem sie arbeiten wollen. Wenn jemand die Organisation, die Kultur oder die Richtung wirklich nicht mag, werde ich ihm nie sagen, dass er bleiben muss. Letztlich ist jeder der Architekt seiner eigenen Zukunft. Meine Verantwortung als Führungskraft ist es, das richtige Umfeld zu schaffen, Klarheit zu geben, Menschen Verantwortung anzuvertrauen und ihnen die Freiheit zu geben, Leistung zu bringen. Meine Energie stecke ich lieber in Menschen, die beitragen, wachsen und die Organisation voranbringen wollen, als in das ständige Managen von Widerstand, Negativität oder persönlichen Agenden.
Welche Führungsqualität wird strukturell unterschätzt?
Die Führungsqualität, die meiner Meinung nach am häufigsten unterschätzt wird, ist strategische Geduld: zu wissen, wann man nicht sofort handeln sollte, Unsicherheit zu akzeptieren und Menschen und Situationen Zeit zu geben, sich zu entwickeln, bevor man eingreift. Die Organisationen von heute, mit Quartalszahlen in einem börsennotierten Umfeld und einem ständigen Informationsfluss, belohnen oft schnelle Entscheidungen und sichtbares Handeln. Dadurch wird Geduld schnell als passiv oder unentschlossen wahrgenommen. In Wirklichkeit kann sie gerade ein Zeichen von starkem Urteilsvermögen und Selbstvertrauen sein. Wenn eine Führungskraft wartet und ein Problem sich von selbst löst oder nie zur Krise wird, sieht niemand, was diese Führungskraft verhindert hat, indem sie nicht zu früh eingegriffen hat. Geduld ist eine Tugend.
Welche Erkenntnis über Menschen hätten Sie gern zehn Jahre früher verstanden?
‘Multikulturelle Führung ist ein ganz anderes Spiel.’ Bei der Führung multikultureller Organisationen bedeutet das Verständnis der ‘Software of the Mind’ (darüber gibt es ein hervorragendes Buch von Geert Hofstede, ein absolutes Muss für jede Führungskraft globaler Organisationen), anzuerkennen, dass Mitarbeitende mit unterschiedlichem kulturellem Hintergrund Informationen anders verarbeiten, anders kommunizieren und Probleme anders lösen. Führungskräfte in Kulturen mit großer Machtdistanz, etwa in Asien, erwarten formale Hierarchie, während Kulturen mit geringer Machtdistanz, etwa in Europa, eher Zusammenarbeit und flache Entscheidungsfindung bevorzugen. In manchen Kulturen meiden Mitarbeitende Unsicherheit und brauchen klare Regeln; in anderen brauchen sie mehr Flexibilität und gehen gern Risiken ein. Und es gibt noch viele weitere Unterschiede, deren sich globale Führung sehr bewusst sein muss.
Zum Schluss: Wie sehen Sie die Zukunft der Führung?
Die Zukunft der Führung bewegt sich weg von Command-and-Control hin zu einer menschlicheren und stärker technologiegestützten Art zu führen. Die Führungskräfte von morgen stützen sich weniger auf formale Autorität und mehr auf Einfluss, Empathie, Vertrauen und kollektive Intelligenz. Führung bedeutet, Menschen zu unterstützen, die richtigen Bedingungen für ihren Erfolg zu schaffen und mit gutem Beispiel voranzugehen. In vielerlei Hinsicht wird die Führungskraft zum ‘first among equals’: Sie führt das Team, ohne über ihm zu stehen. Ein starkes Gefühl von Zugehörigkeit, Sinn, gemeinsamer Vision und gemeinsamen Zielen wird immer wichtiger. Dieser Wandel wird angetrieben von rasantem technologischem Fortschritt, von ortsunabhängigem Arbeiten und von sich verändernden Erwartungen der Mitarbeitenden. Von der Führungskraft wird nicht mehr erwartet, dass sie alle Antworten hat oder jede Entscheidung trifft. Stattdessen bringt sie als Moderatorin, Coach und Orchestratorin Menschen, KI-Technologie und Wissen zusammen, um das bestmögliche Ergebnis zu erzielen.
Bright Leadership, wie Joost es sieht.
Für Joost Kreulen beginnt Führung mit Vertrauen und einer klaren, gemeinsamen Vision, und sie zählt erst, wenn sie umgesetzt wird. Er führt nach dem Prinzip management by flying around, sichtbar präsent in der Organisation statt hinter einem Schreibtisch, und verwurzelt seinen Stil in dienender und transformationaler Führung: die Bedingungen schaffen, unter denen gute Menschen erfolgreich sein können, und ihnen dann Raum geben. Er schätzt strategische Geduld, respektiert, dass ein Unternehmen kein Gefängnis ist, und liest die kulturelle ‘Software of the Mind’, wenn er über Grenzen hinweg führt. Sein Bild von der Führungskraft der Zukunft ist ‘first among equals’, jemand, der Menschen, Technologie und Richtung zusammenführt. Strategie ohne Umsetzung, so betont er, ist Tagträumerei.