Esther Schagen-van Luit leidt bij Microsoft de cybersecuritystrategie en het risicomanagement voor Europa, een vak dat ze zelf stressvol noemt. Toch meet de leider in dit gesprek succes af aan de loopbaan van anderen: de promotie waar ze zich sterk voor maakte, het werk dat ze bij haar team weghield, het team dat aan het eind van de maand nog overeind staat. Ze is helder over AI, over wie daarbij achterblijft, en over de introvert achter de vlotte communicator. En in het weekend werkt ze met glas.
Wat is voor jou de essentie van leiderschapstalent, en hoe herken je het meteen?
Leider zijn betekent dat mensen hun vertrouwen in jou stellen: dat je niet alleen zorgt voor het belang van het bedrijf, maar ook voor hun persoonlijke belang. Ze helpen bij die volgende stap in hun loopbaan, ze meer ruimte geven in een moeilijke periode in hun leven, en zorgen dat als jij er beter van wordt, zij er ook beter van worden. En als je verliest, doe je je uiterste best om te voorkomen dat zij verliezen. Hun succes is jouw succes.
Je brengt moeilijke boodschappen met vriendelijkheid en eerlijkheid, en je visie met passie en integriteit. Het is makkelijk te herkennen: een goede leider praat meer over de kwaliteiten van de teamleden die hij of zij laat groeien dan over zichzelf.
Een goede leider praat meer over de kwaliteiten van de teamleden die hij of zij laat groeien dan over zichzelf.
Welk moment heeft je meer gevormd als leider dan welk boek of welke cursus ook?
Elke keer dat ik iemand uit mijn team heb kunnen helpen aan een promotie of een rol in een ander team of bedrijf, die een duidelijke stap omhoog is ten opzichte van wat diegene een jaar eerder aankon.
Ik heb blijkbaar het omgekeerde van het legenestsyndroom: het maakt me trots, omdat het betekent dat ik de juiste training heb gevonden en uitdagende opdrachten en coaching heb kunnen bieden om iemand op die plek te krijgen. En ik ben graag de sponsor van hun volgende stap op de carrièreladder.
Waar moeten leiders mee stoppen, omdat het in deze tijd niet meer werkt?
Dit is mijn persoonlijke mening: leiders moeten er onmiddellijk mee stoppen de productiviteitswinst van AI te gebruiken om te besparen op personeel en op korte termijn waarde voor aandeelhouders te leveren.
Ze kunnen zich beter richten op het omscholen van hun huidige mensen in functies die onder druk staan, en op het verbreden en verdiepen van hun vaardigheden, zodat ze met hulp van AI meer waarde toevoegen aan het bedrijf. In plaats van hetzelfde te blijven doen als altijd, alleen goedkoper.
Op middellange termijn zal AI volgens mij juist extra vraag en werk opleveren, en dan hebben veel van deze op de korte termijn gerichte bedrijven de mensen ontslagen die hun bedrijf goed kenden. Zonde van wat een bedrijf in huis heeft, en een gemiste kans om een goede werkgever voor je mensen te zijn.
Welke leiderschapsbeslissing maakte jou of je team zichtbaar sterker?
Ik ben altijd heel goed geweest in het trekken van de grens tussen het werk dat bij mijn team hoort en het werk dat er niet bij hoort, en ik heb mijn mensen beschermd tegen onnodige extra werkdruk die niet bijdroeg aan onze kerndoelen.
Natuurlijk veranderen omstandigheden en opdrachten voortdurend in een bedrijf, dus we keken naar extra werk als dat nodig was, maar alleen als de mensen die het moesten uitvoeren het erover eens waren dat het de juiste keuze was. En als dat zo was, moest er expliciet opnieuw worden verdeeld: ander werk laten vallen, of meer mensen en middelen krijgen om het uit te voeren.
Cybersecurity is een stressvol vak, en een haalbare en gevarieerde werklast heeft voor mij altijd bovenaan gestaan, zodat ik aan het eind van de maand nog een team had dat overeind stond.
Wat geeft je energie bij andere leiders, en wat kost je energie?
Ik krijg energie van leiders die helemaal zichzelf durven te zijn, authentiek en met al hun eigenaardigheden (zonder dat dat een excuus wordt om zich te misdragen). Hoe groot hun rol ook is, ze durven er plezier in te hebben, en blijven menselijk, herkenbaar en bereikbaar voor de mensen die voor hen werken. Nog mooier als ze kwetsbaar durven te zijn over kanten van hun rol of hun persoonlijkheid waar ze soms mee worstelen.
Energie kost het als leiders er in de eerste plaats voor zichzelf zijn. Gaat iets goed, dan hebben zíj het bereikt en verdienen ze een bonus. Gaat iets mis, dan heeft het team het gedaan en worden er mensen ontslagen. Ik geloof dat leiderschap een zorgplicht met zich meebrengt; we winnen of verliezen samen.
Ik geloof dat leiderschap een zorgplicht met zich meebrengt; we winnen of verliezen samen.
Hoe verandert AI wat je van jezelf en van je team verwacht?
Ik werk in een heel dynamische organisatie en rol als het gaat om het gebruiken en beveiligen van AI. Ik krijg volop de kans om te ontdekken, te vernieuwen en onze processen te veranderen op basis van wat AI mogelijk maakt. Het tempo van de verandering is soms uitputtend, en we maken er bewust een gewoonte van om aantekeningen, lessen en interessante bronnen te delen, zodat niet iedereen het in z’n eentje hoeft uit te zoeken.
Ik weet dat ik door mijn positie op dit gebied veel sneller kan groeien dan leiders bij de meeste andere bedrijven, en ik maak me zorgen over de groeiende verschillen tussen mensen die wel toegang, training en ondersteuning hebben om met AI aan de slag te gaan, en mensen die dat niet hebben. Zowel voor hun loopbaan als in de snel groeiende kloof op het gebied van digitale inclusie.
Wat weten de mensen die dagelijks met je werken over jou, wat de buitenwereld niet ziet?
Waar mensen het meest van opkijken, is dat ik introvert ben. Ik kom extravert over en lijk makkelijk te communiceren, maar eigenlijk denk, creëer en schrijf ik het liefst veel in m’n eentje. Daardoor moet ik heel duidelijke grenzen trekken in welke sociale verplichtingen ik wel en niet aanga, zodat ik de balans vind tussen wat mensen van mij nodig hebben en wat ik zelf nodig heb.
Mensen vinden het ook lastig te rijmen dat ik zowel heel gestructureerd en strategisch ben, als heel creatief en open voor experiment. Dat laatste deel van wie ik ben heb ik nodig om me niet te vervelen, en het maken van mijn glaskunst heeft me enorm geholpen om succesvol te blijven in mijn werk in IT.
Welk inzicht over mensen had je tien jaar eerder willen begrijpen?
Het inzicht dat er niet zoiets bestaat als een simpelweg goede of slechte medewerker. Iedereen heeft een eigen ‘handleiding’ en een eigen soort taken waarin hij of zij floreert. Mijn taak als leider is om die handleiding te ontdekken als iemand die nog niet zelf onder woorden heeft gebracht, en dan het werk dat ik vraag en de manier waarop ik met iemand communiceer zo vorm te geven dat het beste naar boven komt, passend bij het type mens dat diegene is.
Natuurlijk kunnen mensen groeien en veranderen door training en coaching, maar als je ‘de vorm’ van ieder mens vanaf het begin ziet, voorkom je veel wrijving en help je hun groei.
Er bestaat niet zoiets als een simpelweg goede of slechte medewerker.
Wat doet een bright leader in 2030 anders dan vandaag?
Dit is mijn persoonlijke mening. 2030 lijkt ver weg, gezien de snelheid waarmee onze wereld nu verandert.
Een bright leader heeft een heldere strategie over hoe hij of zij technologie, en vooral AI, inzet in de organisatie, en welke rollen en verantwoordelijkheden expliciet menselijk blijven. Ik denk dat we door een periode van onzekerheid gaan over welk werk mensen naast AI blijven doen, en dat bright leaders hun dan visie, stabiliteit, empathie en perspectief bieden: ook al verandert je werk, je voegt nog steeds waarde toe aan het bedrijf en aan de samenleving.
Erkennen dat niet iedereen is toegerust op snelle veranderingen of technisch vaardig genoeg is om mee te komen, en dat mensen soms simpelweg bang zijn voor wat ze niet kennen, vraagt van een leider een enorme focus op hoe je iedereen meeneemt.
“Their success is your success.Esther Schagen-van Luit
Bright Leadership, volgens Esther.
Voor Esther Schagen-van Luit begint leiderschap bij het vertrouwen dat mensen in je stellen: dat je zorgt voor hun loopbaan en hun leven, niet alleen voor het bedrijf. Ze meet haar succes af aan de promoties van de mensen die ze coachte en sponsorde, bewaakt de werkdruk van haar team in een stressvol vak, en gelooft dat leiderschap een zorgplicht met zich meebrengt. Ze vraagt leiders om AI te gebruiken om hun mensen te laten groeien in plaats van ze te vervangen, en houdt oog voor wie dreigt achter te blijven. Gestructureerd én creatief, een introvert die het tegenovergestelde lijkt, vindt ze in glas de inspiratie die ze meeneemt naar haar werk in IT. Be kind. Be brave. Be honest.
