Jacques Buith maakte een overstap die weinigen hem nadeden: van de internationale boardrooms van Deloitte, waar hij wereldwijd het VN-accountteam leidde, naar het hart van het Nederlandse mkb. Sinds september 2024 staat hij aan het roer van Flynth, een huis dat midden in de grootste transformatie van het vak zit. Dit gesprek voerden we zonder vooraf ingevulde antwoorden. Wat volgt is een gesprek over indirect leiderschap, op je handen zitten, en waarom hij liever iemand laat gaan met een plan waar hij zelf aan twijfelt dan dat hij zijn gelijk haalt.
Hoe herken je echt talent als je het ziet?
Voor mij is de essentie van leiderschap mensen beter maken. Dat je in staat bent om de mensen om je heen, de klanten, het talent, iets mee te geven waardoor ze morgen beter functioneren dan vandaag. Bij de hand nemen en iets achterlaten. Soms zijn dat dingen waarvan ze zelf niet eens wisten dat ze ze konden, maar onder het juiste leiderschap komen ze erachter.
Hoe ik dat herken? Aan nieuwsgierigheid. De leiding die ik geef is vaker indirect dan direct. Ik stel vragen, ik daag uit. Zou het geen idee zijn dat? En dan zie je het meteen. De een komt een week later terug met: ik heb nagedacht over wat je toen zei, kijk, hier is een voorzetje, is dit iets? Daar zit het talent. De ander zegt: nee, dat zie je verkeerd. Dat is een wezenlijk verschil.
De leiding die ik geef is vaker indirect dan direct. Ik stel vragen. En dan zie je meteen wie er gaat lopen.
Waar moeten leiders zich de komende jaren echt op voorbereiden?
Dat de mensen om je heen niet langer het verschil maken met wat ze weten, maar met hoe ze zoeken. De vragen die op ons afkomen, van klanten en uit de maatschappij, daar bestaat vaak geen pasklaar antwoord op. Je hebt dus geen mensen nodig die op basis van feitenkennis hun ambacht uitvoeren, je hebt mensen nodig die een vraag accepteren en op zoek gaan naar mogelijke antwoorden. Niet 'het is zo, want debet is altijd gelijk aan credit', maar 'interessant, ik ga er eens over nadenken hoe jij daar tegenaan kijkt'. Dat is de omslag.
Waar moeten leiders gewoon mee stoppen?
Met de antwoorden uit het verleden. De aanname dat wat vroeger werkte, in de toekomst ook wel zal werken. Lijstjes aftikken, sturen op KPI's die uit het verleden komen en die je projecteert op de toekomst. Je set strategische pijlers moet je telkens durven herijken.
En ik heb zelf iets moeten afleren: het idee dat leiderschap een rechte lijn omhoog is. Elke dag een beetje beter, dat klinkt mooi, maar het is een utopie. Bij Flynth kom ik erachter dat het soms drie stappen terug is, dan twee omhoog, dan weer opzij. Als je denkt dat het een rechte lijn moet zijn, word je doodongelukkig. De stip aan de horizon moet er staan, dan ga je aan het werk, en pas als je na een half jaar of een jaar terugkijkt, denk je: er is eigenlijk toch heel wat veranderd. Wat je daarvoor nodig hebt is veerkracht. En tijd. De ability om even op je handen te zitten en hetzelfde punt een week, een maand of een jaar later opnieuw op tafel te leggen.
Welke leiderschapsbeslissing maakte jou en je team zichtbaar sterker?
Toegeven dat iets van jou niet het beste idee was. Ik heb uitgesproken opvattingen over waar ik heen wil, dat weet iedereen bij Flynth. Maar als iemand bij me komt met een goed verhaal dat dwars tegen mijn plan ingaat, dan ga ik eerst luisteren. En soms zeg ik dan: ik denk nog steeds dat ik gelijk heb. Maar jouw verhaal is zo goed, en je vertelt het zo overtuigend dat ik geloof dat jíj erin gelooft. Dus ga maar. Doen we het op jouw manier.
Mensen vinden dat bijzonder, merk ik. De meeste leiders zeggen: gewoon meebewegen, ik heb dit bedacht. En er hoort iets essentieels bij. Wordt het een succes, dan is het van het team. Gaat het fout, dan heb ik het zelf gedaan. Ook als ik van tevoren al mijn twijfels had. Dat werkt gigantisch goed.
Wordt het een succes, dan is het van het team. Gaat het fout, dan heb ik het zelf gedaan.
Welke leiderschapsstijl geeft jou energie?
Mensen die gaan meedenken op de vragen die ik stel. Het liefst in kleine teams, rond een whiteboard, een hele middag met elkaar op iets kauwen. Uit die chaotische denksessies komt uiteindelijk de oplossing, daar geniet ik van.
Het hoeven geen grote strategische vraagstukken te zijn. Bij Deloitte zat ik in mijn VN-rol soms een hele middag met mijn chief of staff en mijn secretaresses te brainstormen over de agenda van de komende acht maanden. Welke week naar New York, welke week naar Uganda, wat moet er dan klaarliggen. Ogenschijnlijk een planningssessie, maar stiekem was het strategie. Iedereen wist daarna precies wat er wanneer voorbereid moest worden. Dat gaf me enorm veel rust.
En wat kost je energie?
Het glas-halfleeg-denken. Als iemand bij elke vraag eerst opsomt waarom het niet kan, dan moet ik oppassen dat ik niet boos word. Dan moet ik letterlijk op mijn handen zitten.
Tegelijk heb ik geleerd hoe waardevol die mensen zijn. Ons vak vraagt om precisie, om mensen die feitelijk en zorgvuldig zijn. Als je het juiste radertje op de juiste plek zet, gaat het hele systeem lopen, en dan heb ik er juist heel veel aan. De kunst is ze in hun waarde te laten en ze het op hun eigen manier te laten proberen, ook als ik zelf twijfel of het goed komt. Dat heb ik vooral geleerd in mijn internationale jaren, waar de verschillen tussen mensen en culturen het grootst zijn. Daar heb ik achteraf de meeste waarde uitgehaald.
Welke eigenschap wordt het meest onderschat in leiders?
Empathie. Als je mensen meekrijgt op het persoonlijke niveau, kun je bijna alles voor elkaar krijgen. Heb je dat, dan hoef je een aantal andere dingen niet eens te hebben. Heb je het niet, dan wordt het heel ingewikkeld.
Welk inzicht over mensen had je eerder willen hebben?
Dat ieder mens anders is, en dat je ieder mens op een net iets andere manier moet benaderen. En hoe sterk dat cultureel bepaald is. Als je iemands achtergrond begrijpt, worden dingen zoveel makkelijker. Dat geldt internationaal, maar net zo goed in Nederland.
Mijn eigen Friese wortels spelen daar zeker in mee. Doe maar gewoon. En vooral: samen. In Friesland noemen we dat Mienskip, dat gevoel van saamhorigheid, dat je het met elkaar een beetje beter maakt. Er wordt weleens gezegd dat opvallend veel Nederlandse leiders met internationale rollen Friese roots hebben. Daar moest ik om glimlachen, maar helemaal toeval zal het niet zijn.
Hoe ziet de toekomst van leiderschap eruit?
Ik denk dat leiderschap onverminderd belangrijk blijft, ook in een wereld waarin je straks alles aan een AI-assistent kunt vragen. Of ik dat dénk of vooral hóóp, dat weet ik eerlijk gezegd zelf niet helemaal. Maar waar ik heilig in geloof: als je oog in oog met iemand zit, gebeurt er iets dat je nergens anders vandaan haalt. Mijn hoop is dat leiderschap op basis van menselijke interactie een onmisbare schakel blijft in het geheel. Misschien een kleinere schakel dan vroeger. Maar een schakel.
Een beeld dat me bijblijft
Wie mij zoekt op een vrije dag, vindt mij nogal eens op het water. Ik zeil regelmatig, het liefst op de Waddenzee. Laatst nog: droogvallen op het wad, wachten tot het water terugkomt. Je kunt niets forceren daar. Het getij bepaalt, jij niet.
Misschien is dat wel waarom het me zo goed doet. In mijn werk wil ik graag vooruit, en ik heb moeten leren dat een organisatie haar eigen getij kent. Soms moet je varen, soms moet je stil durven liggen en wachten tot het water je weer optilt. Op het wad is dat geen zwakte. Dat is gewoon hoe het werkt.
Bright Leadership, volgens Jacques.
Voor Jacques Buith is bright leadership mensen beter maken. Het toont zich in vragen stellen in plaats van antwoorden opleggen, en in de nieuwsgierigheid waarmee iemand een week later terugkomt met een voorzetje. Het vraagt de moed om iemand te laten gaan met een plan waar je zelf aan twijfelt, en de ruggengraat om de uitkomst dan ook te dragen: het succes is van het team, de fout neemt hij zelf. Na 33 jaar internationale boardrooms weet hij dat vooruitgang zelden een rechte lijn is en dat empathie meer deuren opent dan welke strategie ook. En in een wereld waarin straks alles aan technologie gevraagd kan worden, houdt hij vast aan wat hij op het wad en in Friesland leerde: het gaat om wat er tussen mensen gebeurt, oog in oog. Mienskip. Zijn hoop, en eigenlijk ook zijn overtuiging: die schakel blijft.