Er zijn weinig leiders die twee zulke verschillende werelden van binnenuit kennen. De ene draait om beleving en onvergetelijke herinneringen, de andere om processen, precisie en continuïteit. Jesse Zahn-van der Valk stond in beide aan het roer, en ontdekte dat de kern telkens dezelfde is: het gaat om mensen. Dit voorjaar deed ze wat weinig leiders durven, en gaf ze het dagelijkse leiderschap uit handen op het moment dat het bedrijf floreerde, omdat de volgende fase daarom vroeg. Een gesprek over leiden tussen culturen, over familie en zaken die door elkaar lopen, over vertragen om te versnellen, en over de kunst van loslaten.
Wat is voor jou de essentie van leiderschapstalent, en hoe herken je het direct?
Ik herken leiderschap niet aan wie de meeste antwoorden heeft, maar aan wie nieuwsgierig blijft, verantwoordelijkheid neemt en anderen laat groeien. De beste leiders creëren een omgeving waarin mensen boven zichzelf uitstijgen. Ze geven vertrouwen, durven keuzes te maken en blijven tegelijkertijd zelf leren.
Voor mij zit leiderschap veel meer in houding dan in hiërarchie.
Je hebt twee werelden geleid: een resort op Curaçao en een HR- en payrollpartner voor de horeca in Nederland. Wat is het grootste verschil, en wat is verrassend genoeg hetzelfde?
Baoase draait om emotie en beleving. Alles staat in het teken van onvergetelijke herinneringen voor gasten. Bij Kolibrie draait het juist om processen, continuïteit en het ontzorgen van ondernemers achter de schermen.
Toch ontdekte ik dat de essentie hetzelfde is. Uiteindelijk draait leiderschap altijd om mensen. Of het nu gasten, collega's, klanten of partners zijn: als mensen zich gezien voelen, ontstaat vertrouwen. Bij Baoase was ik daarnaast nadrukkelijk gastvrouw en het gezicht van het resort. Die rol van verbinder heb ik altijd meegenomen, ook naar Kolibrie.
Op Curaçao werkte je met mensen uit allerlei culturen. Wat leerde die tijd je over teams laten groeien wat je in Nederland niet had geleerd?
Curaçao heeft me geleerd dat je als leider eerst moet begrijpen voordat je kunt veranderen. Hoewel ik het eiland al van jongs af aan kende, ben je er als Nederlander toch een buitenstaander. Respect krijg je niet automatisch vanwege je functie. Je verdient het door oprechte interesse te tonen in de cultuur, de geschiedenis en de mensen.
Dat besef neem ik overal mee naartoe: eerst luisteren, dan leiden.
Eerst luisteren, dan leiden.
Je bent opgegroeid in de Van der Valk-familie, waar ondernemen en gastvrijheid met de paplepel worden ingegoten. Wat heb je van huis uit meegekregen over leidinggeven, en wat doe je bewust anders?
Gastvrijheid, hard werken en samenwerken heb ik letterlijk met de paplepel meegekregen. Vanaf jonge leeftijd stonden we in de bediening, de afwas of achter de receptie. De boodschap was simpel: kijk om je heen, steek je handen uit de mouwen en zet jezelf nooit boven een ander.
Ondernemen was thuis de normaalste zaak van de wereld. Aan de keukentafel ging het vaak over gasten, bedrijven en nieuwe ideeën. En ja, we maakten overal een competitie van.
Wat ik zelf anders ben gaan doen, is meer aandacht geven aan de mensen achter het werk. Ik geloof dat tevreden medewerkers uiteindelijk zorgen voor tevreden gasten én betere resultaten. Daarnaast heb ik geleerd dat hard werken niet hetzelfde is als altijd hard rennen. Ik stond jarenlang continu in de hoogste versnelling. Inmiddels weet ik dat vertragen soms nodig is om daarna echt te kunnen versnellen.
Familie en zaken lopen in jouw leven door elkaar: samen sturen, gedeelde verantwoordelijkheid, samen thuiskomen. Wat vraagt dat van je als leider, en wat geeft het je?
Ik noem ons gezin weleens gekscherend een familie-BV. Met drie jonge kinderen, twee ondernemende ouders en veel verantwoordelijkheid draait alles om samenwerken. Dat lukt alleen als je accepteert dat je het niet alleen hoeft te doen.
Toen ik moeder werd op Curaçao, ontdekte ik hoe belangrijk het is om een sterk team om je heen te bouwen. Niet alleen op je werk, maar ook thuis. Dankzij die ondersteuning kon ik blijven ondernemen én moeder zijn.
Mijn man en ik verdelen de verantwoordelijkheden bewust. We communiceren veel, geven de kinderen steeds meer eigen verantwoordelijkheid en proberen elkaar vooral complimenten te geven in plaats van elkaar vanzelfsprekend te vinden.
Ik ben oprecht trots en dankbaar dat ik moeder ben. Mijn kinderen en mijn man staan altijd op nummer één. Dat betekent niet dat de balans altijd perfect is. Eerlijk gezegd geloof ik niet dat die ooit perfect is. In plaats van te streven naar een ideale balans, kijk ik tegenwoordig veel meer naar energie. Hoe gaat het met mij? Hoe gaat het met Oliver, de kinderen en de mensen die ons ondersteunen? Als daar iets uit evenwicht raakt, stuur ik bij. Dat heeft me niet alleen een betere moeder gemaakt, maar ook een betere leider.
Wanneer voelde je je als leider het meest kwetsbaar, en wat heeft dat moment je gebracht?
Bij Baoase waren Oliver en ik niet alleen directeur, maar ook onderdeel van het merk. Dat maakte het lastig om echt afstand te nemen. Een vrije dag voelde zelden als een vrije dag.
Toen ik daarna Kolibrie ging leiden, kwam ik in een totaal andere wereld terecht. Ik had veel te leren over Nederlandse wetgeving, systemen en processen. In het begin vertrouwde ik te veel op de kennis van anderen. Dat heeft me geleerd dat vertrouwen belangrijk is, maar dat je als leider ook zelf voldoende inhoud moet begrijpen om de juiste vragen te kunnen stellen.
Misschien wel de belangrijkste les was dat leiderschap niet betekent dat jij altijd degene moet zijn die aan het roer staat. Soms is je grootste bijdrage juist het creëren van een team waarin anderen kunnen excelleren.
Je sprak zelf uit dat de volgende fase van Kolibrie aan Daniëlle is. Hoe wist je dat het moment daar was, en wat kostte die beslissing je?
Na vijf jaar voelde ik dat de volgende groeifase van Kolibrie een ander type dagelijks leiderschap vroeg. Het viel bovendien samen met de overdracht van onze familiebedrijven aan de volgende generatie. Daardoor voelde ik dat dit het juiste moment was om ruimte te maken voor mijn rol als actief eigenaar. Niet omdat het werk niet meer bij mij paste, maar omdat mijn grootste toegevoegde waarde ergens anders ligt.
De moeilijkste stap was niet het loslaten van de functie, maar het besef dat ik ook zonder de dagelijkse operatie van grote waarde kan zijn. Door Daniëlle de ruimte te geven, ontstaat er voor haar ruimte om verder te bouwen én voor mij ruimte om mijn rol als actief eigenaar binnen onze familiebedrijven verder vorm te geven. Die twee ontwikkelingen vielen voor mij heel natuurlijk samen.
Vertragen is soms nodig om daarna echt te kunnen versnellen.
Welk inzicht over mensen had je tien jaar eerder willen begrijpen?
Ik had graag eerder begrepen dat je mensen niet motiveert door harder te trekken, maar door eigenaarschap te geven. Dat salaris zelden de belangrijkste drijfveer is en dat iedereen iets anders nodig heeft om tot zijn recht te komen.
Misschien had ik ook eerder mogen accepteren dat leiderschap soms eenzaam kan zijn. Juist daarom is het belangrijk om mensen om je heen te verzamelen die eerlijk tegen je durven te zijn.
Tot slot: hoe kijk jij naar de toekomst van leiderschap?
Ik denk dat leiderschap steeds minder draait om controle en steeds meer om vertrouwen. Minder om de vraag wie de baas is en meer om wie anderen helpt groeien.
De uitdagingen waar organisaties vandaag voor staan zijn te complex om alleen op te lossen. De leider van de toekomst verbindt mensen, stimuleert samenwerking en durft ook kwetsbaar te zijn. Niet degene die overal het antwoord op heeft, maar degene die de beste vragen stelt.
Mijn grootste waarde zit niet in overal aan het roer staan. Het zit in het bouwen van sterke mensen, sterke merken en sterke teams.
Bright Leadership, volgens Jesse.
Bright leadership begint voor Jesse Zahn-van der Valk bij houding, niet bij hiërarchie. Bij eerst begrijpen, dan pas veranderen. Twee werelden die niet verschillender konden zijn brachten haar telkens bij dezelfde kern: leiderschap draait om mensen, en vertrouwen ontstaat op het moment dat iemand zich gezien voelt. Ze leerde dat je mensen niet motiveert door harder te trekken, maar door eigenaarschap te geven, en dat de grootste bijdrage van een leider soms het loslaten van het stuur is. Haar maatstaf is niet langer de perfecte balans, maar de energie: van haarzelf, van de mensen om haar heen. En van daaruit bouwt ze verder, aan sterke mensen, sterke merken en sterke teams.