Maximilian Krijgsman nam begin 2025 het roer over bij RGF Staffing the Netherlands, met een aantal van de bekendste uitzendmerken van het land onder zijn hoede. Hij groeide op in het vak zelf, van consultant tot algemeen directeur, en dat hoor je terug in hoe hij over leiderschap praat: dicht op de operatie en overtuigd dat een organisatie zichzelf niet bestuurt. Wat volgt is een gesprek over laserfocus en aanwezigheid, en over waarom hij liever iemand volgt met lef om te leren dan iemand die denkt alles al te weten.
Wat is de essentie van leiderschapstalent, en waar herken je het aan?
Voor mij begint leiderschap op het moment dat iemand verantwoordelijkheid neemt zonder dat iemand daarom vraagt. Dat is vaak ook het eerste wat ik herken. Niet degene die het meeste praat of de meeste ervaring heeft, maar degene die in beweging komt als anderen nog afwachten. Mensen die kansen zien waar anderen problemen zien, eigenaarschap pakken voordat het hun functie is en energie halen uit het succes van het team. Ik geloof bovendien dat leiderschap geen titel is, maar een gewoonte. Je ziet het in kleine dingen: iemand die moeilijke gesprekken niet uit de weg gaat, eerlijk durft te zeggen ‘dat had ik beter moeten doen’, nieuwsgierig blijft en iedere dag iets beter wil zijn dan gisteren. Uiteindelijk volg ik liever iemand met lef om te leren dan iemand die denkt alles al te weten. Voor mij is dát de essentie van leiderschapstalent.
Je kunt mensen niet motiveren; je kunt alleen een omgeving creëren waarin motivatie kan ontstaan.
Voor welke uitdaging moeten leiders zich de komende jaren echt voorbereiden?
Nu AI steeds meer taken overneemt, wordt het verschil gemaakt door leiders die mensen weten te verbinden. Daarnaast geloof ik dat de snelheid van verandering alleen maar verder toeneemt. Leiders moeten comfortabel worden met het nemen van goede beslissingen op basis van tachtig procent informatie, leren bijsturen onderweg en hun organisatie daarin meenemen. Voor mij draait de komende jaren daarom om één vraag: hoe zorg je ervoor dat technologie slimmer wordt, zonder dat leiderschap afstandelijker wordt? Organisaties die daarin slagen, maken uiteindelijk het verschil.
Waar moeten leiders mee stoppen, omdat het niet meer werkt?
Ik word weleens een micromanager genoemd. Daar kan ik eerlijk gezegd wel om lachen, want ik geloof dat leiders moeten stoppen met leidinggeven op afstand. Er is de afgelopen jaren veel gesproken over autonomie en loslaten, maar soms is dat doorgeslagen. Een organisatie bestuurt zichzelf niet. Ik geloof juist in zichtbaar en actief leiderschap. Dat betekent niet dat je overal bovenop zit, maar wel dat je weet wat er speelt. Je kunt alleen goede beslissingen nemen als je de operatie begrijpt, de business doorleeft en regelmatig in gesprek bent met klanten, kandidaten, medewerkers en teams. Leiders hoeven niet overal zelf de oplossing voor te hebben, maar ze hebben wel de verantwoordelijkheid om te weten wat er gebeurt. Alleen dan kun je richting geven, tijdig bijsturen en mensen helpen succesvol te zijn. Voor mij is betrokkenheid geen controle, maar een voorwaarde voor goed leiderschap.
Welke leiderschapskeuze heeft jou en je team zichtbaar sterker gemaakt?
De belangrijkste leiderschapsbeslissing die ik heb genomen was misschien wel om heel duidelijk te ‘kiezen’ en te werken vanuit laserfocus. Toen ik begon als CEO, deden we veel goede dingen, maar ontbrak soms de scherpte in prioriteiten. We hebben daarom bewust gekozen om niet méér initiatieven te starten, maar juist minder dingen écht goed te doen. We hebben ‘alles uit onze handen laten vallen’ en zijn weer teruggegaan naar waarom we bestaan: ons vak, het ambacht recruitment. Dat betekende ook dat we keuzes moesten maken die niet altijd gemakkelijk waren. We hebben onze strategie aangescherpt, het hoofdkantoor opnieuw ingericht vanuit de gedachte dat de merken (onze dochters) belangrijker zijn dan de holding (de moeder), veel meer ritme in de organisatie gebracht en commerciële executie centraal gezet. Minder praten, meer doen. Wat mij het meest trots maakt, is dat het team daardoor sterker is geworden. Niet omdat iedereen hetzelfde denkt, maar omdat we elkaar durven uit te dagen, sneller besluiten nemen en veel meer eigenaarschap voelen.
Welke eigenschap van andere leiders geeft jou oprecht energie?
Ik krijg energie van leiders die op het podium staan. Mensen die een visie hebben, keuzes durven maken en daar ook verantwoordelijkheid voor nemen. Niet omdat ze altijd gelijk hebben, maar wel omdat ze altijd ideeën en inspiratie brengen. In mijn ervaring ontstaat onzekerheid zelden door een moeilijke beslissing, maar veel vaker door géén beslissing. Daarnaast bewonder ik leiders die zichtbaar zijn. Die niet alleen vanuit de boardroom besturen, maar ook op de werkvloer zijn, stakeholders spreken en oprechte interesse tonen in hun mensen. Leiderschap is voor een groot deel aanwezigheid. En misschien wel het meest: bescheiden zelfvertrouwen. Leiders die overtuigd zijn van de koers, maar nieuwsgierig genoeg blijven om van gedachten te veranderen als de feiten daarom vragen. Die combinatie van daadkracht en nieuwsgierigheid vind ik ontzettend inspirerend.
Welke manier van leidinggeven past minder bij jou?
Waar ik echt energie op verlies, is wanneer leiderschap verwordt tot procesmanagement. Als agenda’s belangrijker worden dan klanten, als rapportages belangrijker worden dan resultaten en als we drukker zijn met uitleggen wat we gaan doen dan met het daadwerkelijk doen. Ik geloof dat leiders zichtbaar moeten zijn waar waarde wordt gecreëerd. In mijn wereld betekent dat: bij klanten, kandidaten, vestigingen en teams. Dáár hoor je signalen die je nooit uit een dashboard haalt en dáár ontstaan de inzichten waarmee je betere beslissingen neemt. Misschien is dat ook waarom ik ongeduldig ben. Ik houd van tempo. Niet omdat alles snel moet, maar omdat stilstand organisaties nooit helpt. Voor mij is leiderschap uiteindelijk een contactsport.
Welke leiderschapskwaliteit wordt structureel onderschat?
Ik denk dat consequent zijn een van de meest onderschatte eigenschappen van een leider is. We bewonderen vaak visionairs, inspirerende sprekers of mensen met grote ideeën. Maar organisaties worden uiteindelijk niet gebouwd door een paar briljante momenten. Ze worden gebouwd door leiders die iedere dag opnieuw hetzelfde voorbeeld geven. Consequent zijn betekent dat je doet wat je zegt, moeilijke gesprekken niet uitstelt en dezelfde normen hanteert, ook als dat ongemakkelijk is. Dat geeft duidelijkheid, voorspelbaarheid en uiteindelijk vertrouwen.
Welk inzicht over mensen had je tien jaar eerder willen begrijpen?
Ik had graag tien jaar geleden al begrepen dat je mensen niet kunt motiveren; je kunt alleen een omgeving creëren waarin motivatie kan ontstaan. Aan het begin van mijn carrière dacht ik dat iedereen energie kreeg van dezelfde dingen als ik: tempo en steeds een volgende stap zetten. Inmiddels weet ik dat mensen heel verschillend zijn. De één wordt gedreven door uitdaging, de ander door zekerheid, ontwikkeling of juist erkenning. Dat inzicht heeft mij een betere leider gemaakt. Niet omdat ik mijn verwachtingen heb verlaagd, maar omdat ik meer tijd ben gaan investeren in het begrijpen van de persoon achter de functie. Uiteindelijk leid je geen organisaties, maar mensen. En mensen zijn nooit allemaal hetzelfde. Dat is misschien wel de grootste uitdaging, maar ook het mooiste aan leiderschap.
Hoe ziet de toekomst van leiderschap eruit?
Ik denk dat de toekomst van leiderschap veel minder draait om weten en veel meer om willen leren. We leven in een tijd waarin kennis steeds sneller veroudert. AI verandert complete functies, markten ontwikkelen zich in een ongekend tempo en zekerheden van vandaag kunnen morgen alweer achterhaald zijn. In zo’n wereld is niet degene met de meeste ervaring automatisch de beste leider, maar degene met het grootste leervermogen. Daarom geloof ik enorm in een growth mindset. Nieuwsgierig blijven. Feedback actief opzoeken. Je mening durven aanpassen als de feiten daarom vragen. En vooral: fail fast, learn fast, improve fast. Organisaties die durven experimenteren, leren en bijsturen, bouwen uiteindelijk een veel grotere voorsprong op dan organisaties die wachten tot alles zeker is. Uiteindelijk denk ik dat de beste leiders van de toekomst niet degenen zijn met de meeste antwoorden, maar degenen die het leervermogen van hun organisatie weten te vergroten. Want uiteindelijk geldt voor organisaties precies hetzelfde als voor mensen: op het moment dat je denkt dat je er bent, begin je eigenlijk achter te raken.
Bright Leadership, volgens Maximilian.
Voor Maximilian Krijgsman is bright leadership een gewoonte die je dagelijks onderhoudt, geen titel die je eenmalig krijgt. Het toont zich in aanwezigheid: de operatie kennen, zichtbaar zijn waar waarde wordt gecreëerd, en de signalen horen die een dashboard nooit laat zien. Het betekent kiezen met laserfocus, minder dingen écht goed doen, en dezelfde normen hanteren op de dagen dat dat ongemakkelijk is. En het rust op een inzicht dat hij eerder had willen hebben: je kunt mensen niet motiveren, je kunt alleen de omgeving bouwen waarin motivatie kan ontstaan. In een wereld waarin kennis sneller veroudert dan ooit, zet hij in op de leiders en organisaties met het grootste leervermogen. Want op het moment dat je denkt dat je er bent, begin je achter te raken.