Peter Scherjon groeide op in de horeca en helpt nu dagelijks leiders en professionals groeien. Zijn vertrekpunt is ontwapenend eenvoudig: bouw eerst de relatie, want met echte verbinding is alles mogelijk. Wat volgt is een gesprek over ongemak als leermeester, over je energie managen in plaats van je tijd, over de waarde van een blik van buitenaf, en over het eerlijke werk van benoemen wat er in je eigen innerlijke theater gebeurt.
Wat is voor jou de essentie van leiderschapstalent, en hoe herken je het meteen?
Voor mij draait de essentie van leiderschap om menselijk contact en verbinding, nog vóór inhoud of prestatie. Ik herken die kwaliteit meteen bij mensen die eerst de relatie opbouwen. Ze werken vanuit de diepe overtuiging dat met echte verbinding alles mogelijk is, en zonder verbinding niets.
‘Met echte verbinding is alles mogelijk, en zonder verbinding niets.’
Welk moment heeft je meer gevormd als leider dan welk boek of welke cursus ook?
Voor mij is het niet één bepalend moment. Het zijn juist alle momenten waarop ik vastloop, tegen een obstakel aanloop, verkramp of gewoon de weg kwijtraak. Elke situatie van ongemak, beperking of uitdaging zie ik als hét moment om mijn bewustzijn te verruimen en te groeien als leider. Of dat nu gebeurt in mijn privéleven of in het werk, in de relatie met mezelf, met anderen, met ons bedrijf of met onze klanten.
Waar moeten leiders mee stoppen, omdat het in deze tijd niet meer werkt?
Leiders moeten ophouden de waan van de dag te gebruiken als excuus om alleen met urgente zaken bezig te zijn. Die chaos komt namelijk van binnenuit. Blijf wendbaar door voorrang te geven aan wat er echt toe doet, en verschuif van het managen van je tijd naar het managen van je energie.
‘Verschuif van je tijd managen naar je energie managen.’
Welke leiderschapsbeslissing maakte jou of je team zichtbaar sterker?
Het besluit om structureel externe coaches in te schakelen, op allerlei terreinen. Je kunt nu eenmaal niet tegelijk vóór en achter de camera staan. Je hebt iemand nodig die je van buitenaf bevraagt. Tot op zekere hoogte kun je jezelf coachen, maar iemand die je uitdaagt, je bewuster maakt en vanuit een heel ander gezichtspunt nieuwe inzichten losmaakt, is de doorslaggevende factor geweest waardoor ik en ons team zichtbaar sterker zijn geworden.
Wat geeft je energie bij andere leiders, en wat kost je energie?
Het is tweeledig. Aan de ene kant krijg ik energie van leiders die net als ik graag luisteren en leren, die de ander opzoeken, zich kwetsbaar opstellen en durven toe te geven dat ze niet alle antwoorden hebben. Ik krijg ook energie van leiders die heel proactief zijn, initiatief nemen en de weg wijzen. Beide stijlen kunnen me echt energie geven.
Wat me energie kost, zijn mensen die zichzelf boven anderen plaatsen en werken vanuit een ‘ik win, jij verliest’-mentaliteit. Het put me uit als leiders niet bereid zijn te leren of naar zichzelf te kijken, en als ze geen respect tonen voor perspectieven en wereldbeelden die anders zijn dan de hunne.
Hoe verandert AI wat je van jezelf en van je team verwacht?
Volgens mij gaat het vooral om wendbaarheid. AI stelt ons in staat om meer en sneller te veranderen. Enerzijds is dat prachtig, want zo kunnen we voortdurend verbeteren, ontwikkelen en groeien.
Anderzijds brengt het een zekere spanning met zich mee. Het geeft me het gevoel dat ik altijd een beetje een ‘nieuweling’ blijf, omdat de omgeving, de technologie en zelfs wat we voor onze klanten doen voortdurend in ontwikkeling zijn. Het is nooit af, het is altijd in wording. Die dynamiek brengt een eigen soort druk met zich mee, en persoonlijk vind ik dat nog best een uitdaging.
Wat weten de mensen die dagelijks met je werken over jou, wat de buitenwereld niet ziet?
Ze weten dat ik nog vaak last heb van onzekere gedachten, angst, zelfafwijzing, schuld en schaamte, en dat die een flinke plek kunnen innemen in mijn ‘innerlijke theater’. Het verschil met vroeger is dat ik me nu bewust ben van die gevoelens en ze openlijk kan benoemen. Ik begrijp steeds beter hoe ik me ertoe verhoud, en wanneer ik ernaar handel of er juist bewust voor kies dat niet te doen.
‘Nu ben ik me bewust van die gevoelens en kan ik ze openlijk benoemen.’
Welk inzicht over mensen had je tien jaar eerder willen begrijpen?
Ik had eerder willen begrijpen dat ons bewuste denken lijkt op een verslaggever die buiten een enorme fabriek staat (ons onbewuste) en denkt te weten en te bepalen wat daarbinnen gebeurt, terwijl hij er in werkelijkheid maar heel weinig invloed op heeft.
Dat dwingt ons te aanvaarden dat ons handelen grotendeels wordt gestuurd door krachten buiten onze directe controle. Maar juist door dat te erkennen, krijgen we de ruimte om anders met ons gedrag om te gaan. Het is een krachtige dualiteit waarin beide werkelijkheden naast elkaar bestaan: vaak moeten we onszelf gewoon accepteren zoals we zijn, en precies in die acceptatie ligt de vrijheid om anders te reageren.
Wat doet een bright leader in 2030 anders dan vandaag?
Een bright leader ziet in 2030 goede zelfzorg, voor zichzelf en voor het team, als de allerbelangrijkste succesfactor. Hij of zij maakt actief ruimte voor dat welzijn en moedigt het aan, in het besef dat het onlosmakelijk verbonden is met duurzaam zakelijk succes.
Bright Leadership, volgens Peter.
Voor Peter Scherjon begint leiderschap bij de relatie. Hij herkent talent in mensen die eerst de verbinding bouwen, en ziet elk moment van ongemak als een kans om te groeien. Hij vraagt leiders zich niet langer te verschuilen achter de waan van de dag, en hun energie te managen in plaats van hun tijd. Hij haalt bewust mensen van buitenaf binnen, omdat niemand tegelijk vóór en achter de camera kan staan. En hij benoemt openlijk wat er in zijn eigen innerlijke theater gebeurt, omdat dat bewustzijn hem de vrijheid geeft om anders te reageren.
