Gino Jacobs bouwde zijn loopbaan op de overtuiging dat de meeste leiderschapsmislukkingen geen gebrek aan talent zijn, maar een gebrek aan duidelijkheid. Als Managing Director en eigenaar van Profound overbrugde hij de ongemakkelijke afstand tussen de leider die hij was en de leider die zijn bedrijf nodig had. Wat daaruit voortkwam, is een filosofie die direct en warm is, en verfrissend eerlijk over de prijs van het vermijden van moeilijke gesprekken.
Hoe herken je echt talent als je het ziet?
Voor mij is de essentie het vermogen om verantwoordelijkheid te nemen voor uitkomsten die je niet volledig in de hand hebt. Iedereen kan eigenaar zijn van een resultaat als hij alle knoppen bedient. Het echte signaal is hoe een leider zich gedraagt als er iets misgaat. Talentvolle leiders bewegen naar het probleem toe en vragen: wat doen we nu? Anderen zoeken een verklaring waarom het niet aan hen ligt. Als ik dat instinct zie, gecombineerd met oprechte nieuwsgierigheid naar mensen, echte interesse in wat iemand drijft, niet als managementtechniek maar als echte aandacht, dan maak ik me over de rest van het cv geen zorgen meer.
De onduidelijkheid die je accepteert om de vrede te bewaren, is een prijs die je team betaalt.
Welke leiderschapsuitdaging houdt je wakker?
Leidinggeven in een periode waarin de aard van het werk zelf verandert, niet alleen de strategie. AI kan nu een groot deel doen van wat iemands baan bepaalde en, pijnlijker nog, het gevoel van eigenwaarde. Onze rol als leiders is om capabele, loyale mensen te helpen opnieuw te bepalen waarin ze waardevol zijn, soms sneller dan die mensen eraan toe zijn. Dat is geen technologische uitdaging. Het is een uitdaging van identiteit en vertrouwen. Leiders die zich voorbereiden door alleen tools te kopen, zullen verrast zijn door de weerstand die ze tegenkomen. Wie genoeg psychologische veiligheid bouwt zodat mensen zichzelf opnieuw kunnen uitvinden, loopt uit.
Waar moeten leiders gewoon mee stoppen?
Stoppen met leunen op positiemacht. Het idee dat een titel alleen je het recht geeft om gevolgd te worden. Respect moet je steeds opnieuw verdienen in hoe je je opstelt, het volgt niet vanzelf uit het organogram. Ik zou ook de gewoonte afschaffen om zekerheid te spelen die je niet hebt. Lange tijd werden leiders beloond als ze stellig klonken. Maar in een snel veranderende omgeving leer je je team zo om je niet langer de waarheid te vertellen. Zeggen ‘ik weet het nog niet, zo gaan we het uitzoeken’ is geen zwakte meer. Het is een concurrentievoordeel, omdat de echte informatie naar je toe blijft komen.
Welke beslissingen maakten Profound echt sterker?
De beslissingen waarbij ik koos voor opnieuw opbouwen in plaats van oplappen. Ik kom uit een cultuur waarin we bepaalde gesprekken liever ontwijken om de relatie te beschermen. Dat instinct laat problemen stilletjes groeien. Op het moment dat ik dingen direct benoemde en talentvolle mensen grotere, heldere mandaten gaf in plaats van vage gedeelde, veranderde de energie en groeiden ze er bijna meteen in. Duidelijkheid is een cadeau dat je je team geeft, en de onduidelijkheid die je accepteert om de vrede te bewaren, is een prijs die zij betalen.
Welke leiderschapsstijl geeft je energie?
Leiders die tegelijk streng en warm zijn. Hoge standaarden, de lat gaat niet omlaag, maar ze staan zichtbaar aan jouw kant terwijl ze die lat hoog houden. Die combinatie is zeldzaam en magnetisch, omdat je altijd weet waar je staat en nooit twijfelt aan hun bedoeling. Ik voel me ook aangetrokken tot mensen die hardop denken en je meenemen in hun redenering, in plaats van alleen conclusies te geven. Als ik met zo iemand in een ruimte zit, ga ik weg met meer ideeën dan ik binnenkwam.
En wat kost je energie als leider?
Leiderschap dat draait om controle. Het maakt het hele systeem traag en kwetsbaar. Het vertelt capabele mensen dat ze niet vertrouwd worden en beperkt de organisatie tot de aandacht van één persoon. Ik verlies ook energie bij chronische negativiteit die zich voordoet als realisme: uitleggen waarom iets niet kan werken voordat iemand het heeft geprobeerd. Beide stijlen nemen de zuurstof weg die teams nodig hebben om moedige dingen te doen, en de beste mensen vertrekken uiteindelijk om ergens anders te ademen.
Welke kwaliteit wordt bij leiders het meest onderschat?
Zelfregulatie. De weinig glamoureuze discipline om je eigen staat te managen voordat je de ruimte binnenloopt. De stemming van een leider is veel besmettelijker dan hij of zij beseft. Jouw rust wordt de rust van het team. We vieren visie en charisma, maar de leider die in een crisis de ruimte stabiel houdt, is de echte kampioen.
Wat is je belangrijkste inzicht over mensen?
Als leiders houden we onszelf vaker voor de gek dan we toegeven. Wat we een afspraak noemden, was vaak alleen een wens. En dan zijn we verrast als het niet wordt opgepakt, terwijl de fout zit in hoe onduidelijk we het hebben neergezet. Verander de omstandigheden, inclusief de duidelijkheid, en de betrokkenheid van de meeste mensen verandert mee. En het andere dat ik eerder had willen weten: mensen onthouden veel langer hoe je ze op een slechte dag liet voelen dan wat je besloot.
Wanneer besefte je dat je bedrijf een ander soort leider van je nodig had, en wat deed je toen?
Het moment was ongemakkelijk concreet. Profound was gegroeid op wat ik founder-heldendom zou noemen: als er iets wankelde, sprong ik in en kreeg het voor elkaar met pure inzet en relaties. Toen botsten twee dingen. Het werk werd groter dan één persoon in zijn hoofd kon houden, en de cijfers vergaven ons niets meer. Ik besefte dat het bedrijf mij niet meer nodig had als brandweerman in het gebouw. Het had me nodig om een huis te bouwen dat minder vaak in brand vloog. Dus veranderde ik waar ik mijn energie in stak: we bouwden opnieuw rond een kleinere, scherpere kern, met heldere mandaten en een nieuw operating model. Ik dwong mezelf ook tot de gesprekken die ik lang had vermeden, over rollen, over wie te weinig werd benut en wie moest vertrekken. De moeilijkste omslag was bewust besluiten om mezelf overbodig te maken. Zo leiden dat het bedrijf kan floreren zonder dat ik in het middelpunt van elke beslissing sta. Ik moet toegeven: het is nog steeds werk in uitvoering.
Bright Leadership, volgens Gino.
Voor Gino Jacobs begint bright leadership bij een eenvoudige maar veeleisende daad: mensen de duidelijkheid geven die ze verdienen, in plaats van de comfortabele vaagheid die jou beschermt. Het betekent eigenaar zijn van uitkomsten die je niet volledig in de hand hebt, warm blijven terwijl je hoge standaarden hanteert, en je eigen staat reguleren voordat je iets van anderen vraagt. Het betekent founder-heldendom inruilen voor structuren die langer meegaan dan je persoonlijke aanwezigheid, en kiezen voor eerlijke gesprekken boven de stille prijs van vermijden. Bovenal betekent het weten dat de omvang van je impact niet wordt bepaald door je titel of de grootte van je organisatie, maar door de moed waarmee je denkt en het vertrouwen dat je onderweg opbouwt.
