Joost Kreulen leidde zijn hele carrière wereldwijde ondernemingen, en hij doet dat het liefst op de been. Hij noemt het management by flying around: geen sturing vanachter een bureau, maar aanwezig zijn in de hele organisatie, luisteren, vragen stellen en goede mensen vertrouwen om te presteren. Een gesprek over visie en uitvoering, over de stille kracht van strategisch geduld, over leidinggeven over culturen heen, en over een leider van de toekomst die ‘first among equals’ is in plaats van erboven staat.
Wat is voor jou de essentie van leiderschap, en waaraan herken je het meteen?
De essentie van leiderschap is voor mij het vermogen om vertrouwen te wekken, mensen ruimte te geven en een team te verenigen rond een gedeelde visie. Ik geloof erin om getalenteerde mensen het vertrouwen, de autonomie en de verantwoordelijkheid te geven om op hun best te presteren, en er tegelijk te zijn voor richting en steun wanneer dat nodig is. Ik ben een groot voorstander van ‘management by walking around’, of in mijn geval, als leider van een wereldwijd bedrijf, ‘management by flying around’. Leiderschap zou zich niet moeten beperken tot een kantoor, een bureau of een vergaderzaal. Het gaat om zichtbaar aanwezig zijn, naar buiten treden, observeren, luisteren en informeel in gesprek gaan met mensen door de hele organisatie heen. Mijn stijl is daarom delegerend en ondersteunend, geworteld in de principes van dienend leiderschap. Ik geloof dat leiders de omstandigheden moeten scheppen waarin professionals kunnen slagen, in plaats van elke beslissing te willen controleren. Mensen kunnen enorm verschillen in talent, ervaring, achtergrond of opleiding, maar ze zouden gelijk moeten zijn in hun toewijding aan het gezamenlijke doel. Ik besef ook dat waar mensen samenwerken, verschillen en conflicten onvermijdelijk zijn. Het doel is niet om onenigheid uit te bannen, maar om een omgeving te creëren waarin verschillen open, respectvol en constructief besproken kunnen worden. Als vertrouwen, openheid en een gedeeld gevoel van richting aanwezig zijn, ervaren mensen meer plezier en enthousiasme in hun werk, en worden het team, het individu en uiteindelijk de organisatie sterker.
'Leiders creëren een visie, managers creëren doelen.'
Op welke leiderschapsuitdaging moeten leiders zich de komende jaren echt voorbereiden?
Leiders moeten permanente verandering managen, en dat is in deze tijd een gegeven. Ik zie twee grote uitdagingen. De eerste is technologie. Naarmate AI routinetaken overneemt, verandert het de dagelijkse rollen. Leiders moeten de zorgen van medewerkers over baanzekerheid wegnemen en tegelijk zorgen voor training om nieuwe AI-tools veilig en goed in te zetten, zodat de productiviteit stijgt. Dat betekent het begeleiden van veranderende functies, kennishiaten en onzekerheid. De tweede uitdaging is het leidinggeven op afstand, nu teams hun tijd verdelen tussen thuis en kantoor. Dat leidt ook tot verbindingsverlies, want via een scherm is het lastiger om sterke onderlinge banden op te bouwen.
Waar zouden leiders mee moeten stoppen omdat het in deze tijd niet meer werkt?
Leiders moeten stoppen met command-and-control en met strak sturen van bovenaf. Een andere gewoonte om los te laten is micromanagement, zoals het bijhouden van uren en details, en veel meer resultaatgericht worden. Moderne professionals hebben autonomie en ondernemende bewegingsvrijheid nodig om resultaten te leveren. Leiders moeten ook stoppen met zich terugtrekken in leiderschapsbubbels, weggestopt in bestuurskamers en directievergaderingen, want dat maakt ze los van de werkelijkheid op de werkvloer en van wat mensen motiveert.
Welke beslissing heeft jou of je team zichtbaar sterker gemaakt?
Een recent voorbeeld is een volledige turnaround. Ik nam het besluit om het gehele niet-presterende directieteam van een aan de Londense beurs genoteerde onderneming te ontslaan, nadat ik door de aandeelhouders was benoemd tot voorzitter van de raad van bestuur. Als voorzitter stapte ik zelf in de rol van fractional CEO, om het goede voorbeeld te geven. In die rol communiceerde ik vrijwel direct na de herinrichting van het bestuur een heldere, aansprekende visie en strategie naar alle stakeholders. Die strategie vertaalde ik vervolgens naar een concreet uitvoeringsplan, met een duidelijke tijdlijn, meetbare mijlpalen en heldere verantwoordelijkheden. En het belangrijkste: we boekten tastbare resultaten. Dat bracht rust en duidelijkheid in de hele organisatie, en herstelde het vertrouwen, de energie en het enthousiasme, met stevige steun van de stakeholders.
Welke eigenschap of stijl van leiderschap bij anderen geeft jou oprecht energie?
Uit mijn recente ervaring krijg ik duidelijk energie van transformationeel leiderschap: met enthousiasme, passie en een heldere visie mensen weer opladen en motiveren, en ze inspireren om het beste uit zichzelf te halen. Mijn eigen stijl is in de kern dienend leiderschap. Die stelt het team voorop. Als leider moet je goed luisteren, empathie tonen en ervoor zorgen dat iedereen zich gezien, gehoord en gewaardeerd voelt.
Welke manier van leidinggeven kost jou energie, en waarom?
Wat mij als leider de meeste energie kost, is leidinggeven in een negatieve omgeving, en dan vooral situaties waarin mensen zich meer laten leiden door persoonlijke belangen, posities of agenda’s dan door het belang van het team of de organisatie. Wanneer iemand zijn eigen positie boven het gezamenlijke doel stelt, ontstaat wrijving, vertraagt de besluitvorming en, wat het zwaarst weegt, verdwijnt de positieve energie en ambitie uit de organisatie. Een andere uitdaging is het balanceren van de uiteenlopende belangen van aandeelhouders, medewerkers en klanten. Die hebben niet altijd dezelfde doelen. Leiderschap betekent dan die perspectieven samenbrengen en verenigen rond een gemeenschappelijk doel. Ik ben op mijn best met mensen die positief, ambitieus, professioneel en bereid zijn verantwoordelijkheid te nemen. Ik geloof ook sterk in persoonlijke verantwoordelijkheid en keuzevrijheid. Een bedrijf is geen gevangenis. Mensen kiezen zelf waar ze werken, net zoals organisaties kiezen met wie ze willen werken. Als iemand de organisatie, de cultuur of de richting echt niet ziet zitten, zal ik nooit zeggen dat hij moet blijven. Uiteindelijk is ieder de architect van zijn eigen toekomst. Mijn verantwoordelijkheid als leider is om de juiste omgeving te scheppen, duidelijkheid te geven, mensen verantwoordelijkheid toe te vertrouwen en ze de vrijheid te geven om te presteren. Mijn energie steek ik liever in mensen die willen bijdragen, groeien en de organisatie vooruit willen brengen, dan in het voortdurend managen van weerstand, negativiteit of persoonlijke agenda’s.
Welke leiderschapskwaliteit wordt volgens jou structureel onderschat?
De leiderschapskwaliteit die naar mijn mening het vaakst wordt onderschat, is strategisch geduld: weten wanneer je niet meteen moet handelen, onzekerheid accepteren, en mensen en situaties de tijd geven zich te ontwikkelen voordat je ingrijpt. De organisaties van vandaag, met kwartaalcijfers in een beursgenoteerde omgeving en een constante stroom aan informatie, belonen vaak snelle beslissingen en zichtbare actie. Daardoor wordt geduld al snel gezien als passief of besluiteloos. In werkelijkheid kan het juist een teken zijn van sterk oordeelsvermogen en zelfvertrouwen. Als een leider wacht en een probleem lost zichzelf op of wordt nooit een crisis, ziet niemand wat die leider heeft voorkomen door niet te vroeg in te grijpen. Geduld is een schone zaak.
Welk inzicht over mensen had je graag tien jaar eerder begrepen?
‘Multicultureel leiderschap is een heel ander spel.’ Bij het leiden van multiculturele organisaties betekent het begrijpen van de ‘software of the mind’ (er is een uitstekend boek over geschreven door Geert Hofstede, een absolute must voor elke leider van een wereldwijde organisatie) dat je erkent dat medewerkers met verschillende culturele achtergronden informatie anders verwerken, anders communiceren en problemen anders oplossen. Leiders in culturen met een grote machtsafstand, zoals in Azië, verwachten formele hiërarchie, terwijl culturen met een kleine machtsafstand, zoals in Europa, juist samenwerken en platte besluitvorming verkiezen. In sommige culturen mijden medewerkers onzekerheid en hebben ze duidelijke regels nodig; in andere hebben ze meer flexibiliteit nodig en nemen ze graag risico. En er zijn nog veel meer verschillen waar wereldwijd leiderschap zich terdege bewust van moet zijn.
Tot slot, hoe kijk jij naar de toekomst van leiderschap?
De toekomst van leiderschap beweegt weg van command-and-control naar een menselijker en meer technologie-gedreven manier van leidinggeven. De leiders van morgen leunen minder op formele autoriteit en meer op invloed, empathie, vertrouwen en collectieve intelligentie. Leiderschap draait om mensen ondersteunen, de juiste omstandigheden scheppen waarin ze kunnen slagen, en het goede voorbeeld geven. In veel opzichten wordt de leider ‘first among equals’: hij leidt het team zonder erboven te staan. Een sterk gevoel van verbondenheid, richting, een gedeelde visie en gemeenschappelijke doelen wordt steeds belangrijker. Deze verandering wordt gedreven door snelle technologische ontwikkeling, werken op afstand en veranderende verwachtingen van medewerkers. Van de leider wordt niet langer verwacht dat hij alle antwoorden heeft of elke beslissing neemt. In plaats daarvan is hij facilitator, coach en orkestrator, die mensen, AI-technologie en kennis samenbrengt om tot het best mogelijke resultaat te komen.
Bright Leadership, volgens Joost.
Voor Joost Kreulen begint leiderschap met vertrouwen en een heldere, gedeelde visie, en telt het pas echt wanneer het wordt uitgevoerd. Hij leidt via management by flying around, zichtbaar aanwezig in de organisatie in plaats van achter een bureau, en wortelt zijn stijl in dienend en transformationeel leiderschap: schep de omstandigheden waarin goede mensen kunnen slagen, en geef ze dan de ruimte. Hij hecht aan strategisch geduld, respecteert dat een bedrijf geen gevangenis is, en leest de culturele ‘software of the mind’ wanneer hij over grenzen heen leidt. Zijn beeld van de leider van de toekomst is ‘first among equals’, een orkestrator van mensen, technologie en richting. Strategie zonder uitvoering, zo houdt hij vast, is dagdromen.