Waarom leiderschapsselectie faalt, en wat snelgroeiende bedrijven nodig hebben instead.
"Leadership is not a title. It is the ability to create impact in a specific context."
In een markt die wordt bepaald door verandering, snelheid en complexiteit zijn de beste leiders niet altijd de meest voor de hand liggende profielen. Dit paper onderzoekt waarom traditionele searchmethoden vaak missen wat er werkelijk toe doet, en waar organisaties in plaats daarvan naar zouden moeten kijken.
De afgelopen jaren heb ik in veel boardrooms gezeten, soms als adviseur, soms als interim-CEO, en vaak als executive search-partner. Wat opvalt is geen gebrek aan ambitie, en ook geen gebrek aan strategisch denken. Organisaties zijn zich juist meer dan ooit bewust van wat er moet veranderen.
This paper argues that leadership selection should be based on context, behaviour, courage, and execution power, not just experience, titles, or network.
The most important question is no longer: who looks right on paper?
It is: who can truly lead this organisation in this moment?
The real shift is not that execution matters more.
It is that leadership can no longer outsource execution.
Het probleem met traditionele executive search.
Te veel leiderschapsbenoemingen beginnen nog steeds met de verkeerde aanname: dat de beste kandidaat degene is met de meest indrukwekkende achtergrond. Maar leiderschapssucces hangt af van veel meer dan eerdere rollen.
A leader who performed well in one environment may fail in another. A strong profile is not the same as a strong fit.
Organisaties staan vandaag onder constante druk van transformatie, groei, opvolging, herstructurering en internationalisering. In die realiteit is de prijs van een verkeerde leiderschapsbeslissing hoog: verloren tijd, zwakke executie, interne frictie en gemist momentum.
That is why executive search must move beyond profile matching. It must become a process of understanding context, challenge, and leadership potential.
The market is active, but far less forgiving. Benoemingen duren langer. Gesprekken gaan dieper. Verwachtingen zijn explicieter, en de ruimte voor een 'bijna goede' match is zo goed als verdwenen. Dat duidt niet op een vertragende markt. Het duidt op een selectievere.
The shift from profile to contextual relevance.
De zakelijke omgeving is complexer geworden. Van bedrijven wordt verwacht dat ze sneller bewegen, eerder aanpassen en leiden door onzekerheid. Dat verandert wat leiderschap vraagt.
It is no longer enough to have industry knowledge or a strong track record. Organisations now need leaders who can create trust, drive change, make decisions under pressure, and build momentum in a shifting environment.
That is especially true in moments of transition: growth phases, succession situations, international expansion, private equity involvement, organisational turnaround.
Op die momenten is de juiste leider niet altijd de meest voor de hand liggende. Het is de persoon die past bij de fase, de uitdaging en de cultuur van de organisatie.
De mythe van de one-size-fits-all CEO, iemand die elk type bedrijf door elke fase kan leiden, houdt geen stand meer. Leadership is contextual and seasonal.
Assessing leadership in context.
Ik geloof dat leiderschap in context beoordeeld moet worden. Dat betekent voorbij het cv kijken. Kijk naar hoe iemand leidt, hoe diegene beslissingen neemt, energie creëert, en zich gedraagt als de druk hoog is.
The best leaders combine four things:
Courage. To make difficult decisions, even in the face of uncertainty or opposition.
Character. Om vertrouwen op te bouwen en sterke relaties te voeden, essentieel voor samenwerking en invloed.
Execution power. To turn strategy into decisive action and achieve tangible results. Strategy that delivers.
Context awareness. To deeply understand what the organisation truly needs in its specific operational environment.
Een leider die slaagt is niet simpelweg iemand met de juiste ervaring. Het is iemand wiens sterktes passen bij het specifieke moment van het bedrijf.
The Seasonal Leader.
Het idee dat één leider (CEO, CFO, CHRO, CTO, CPO) in alle fases van een organisatie kan excelleren is aantrekkelijk, maar fundamenteel onjuist. Elke organisatie beweegt door seizoenen, en elk seizoen vraagt een ander soort leider.
Leadership effectiveness is not static. It is seasonal.
I refer to this as the Seasonal Leader: a leader whose strengths are precisely matched to the phase the organisation is in.
The four leader archetypes.
Hover Spring, Summer, Autumn or Winter. Each season belongs to a different kind of leader.
"The right leader for one phase is rarely the right leader for the next."
Hover or tap a season above to read its archetype.
The mistake is rarely the leader.
It is the mismatch with the phase.
En jij als leider? Zit jij in het juiste seizoen met de juiste capaciteiten? Blijf scherp en blijf actief. Wacht niet tot het te laat is. Begin het gesprek. Met jezelf, en met je board of founders. Eerlijkheid is wat jou vooruit beweegt, en je organisatie met je mee.
Het is niet het verleden van een leider dat succes bepaalt, maar de aansluiting bij de huidige fase van de organisatie.
Strategy is rarely the issue. Execution almost always is.
In de meerderheid van de organisaties waarmee ik werk is strategie niet het primaire probleem. De strategische richting is vaak goed doordacht, helder verwoord en breed gedragen. Waar het begint te haperen is in de vertaling van die strategie naar actie.
What is often perceived as a strategic challenge is, in reality, an execution gap.
Where things break down:
Decisions are delayed. Priorities remain diffuse. Ownership becomes unclear. Momentum slows.
Organisations tend to overinvest in defining direction, while underinvesting in ensuring that direction is consistently translated into decisions and behaviour.
The problem is not strategy.
Het probleem is de vertaling naar actie.
De meest effectieve leiders die ik zie zijn geen pure visionairs en geen pure operators. Ze nemen strategie, breken haar af tot beslissingen, structureren haar tot ritme, en bouwen teams die kunnen uitvoeren zonder constante interventie. They are translators.
FLOW: the structural layer of execution.
In my work as interim CEO and executive search partner, I have developed two practical frameworks to make execution tangible. FLOW focuses on the structural layer of execution.
Organisaties met FLOW bewegen met een richting en tempo dat direct merkbaar is. Organisaties zonder blijven vaak steken, hoe sterk hun strategie er op papier ook uitziet.
Research consistently supports what practice confirms. According to McKinsey, approximately 70% of large-scale transformations fail, not due to flawed strategy, but due to insufficient execution capability.
BRIGHT: the behavioural layer leaders underestimate.
Execution, however, is not only structural. It is deeply behavioural.
Onderzoek van Harvard Business Review toont dat teams met laag gedragsvertrouwen aanzienlijk trager beslissen; in sommige gevallen tot 40% trager dan teams met hoog vertrouwen. Dat is geen softe bevinding. Het heeft directe gevolgen voor time-to-market, wendbaarheid en het vermogen om onder druk te leveren.
In many leadership teams, misalignment is not visible in strategy documents, but in daily interactions. Decisions are revisited, accountability is unclear, and difficult conversations are avoided.
Leaders often underestimate how much behaviour determines speed.
When tempo, not capability, is the issue.
I once received a call from a supervisory board expressing a nuanced, yet palpable, frustration. "We are actually quite happy with our CEO. And with the team. But we are not seeing the results. Things are moving too slowly. In our reviews, both looking back and looking ahead, decisions are taking too long, and the actions that are agreed upon keep getting pushed to the long term."
This scenario highlights a common challenge: the issue is not a lack of competence or strategic vision, but rather a deficit in tempo.
Mijn observaties bevestigden de intuïtie van de board. Het team deelde wederzijds respect en een gezamenlijke richting, maar oprechte welwillendheid alleen is niet genoeg voor high performance. Een managementteam heeft eigenaarschap, scherpte en de bereidheid elkaar constructief uit te dagen nodig.
My approach was not to introduce a new framework or strategy, but to engage with the team's existing agenda, as that is where the real work and the blockages reside. In a single day, we moved through their priorities, pushing beyond the usual meeting rhetoric to address critical questions directly: What is the absolute priority, and what are we willing to deprioritise to protect it? Who decides, and by when? Who is genuinely helping whom? Does our meeting rhythm generate momentum or consume it?
Het resultaat was transformatief. Beslissingen die ooit weken duurden, gebeurden nu in dagen. Acties verschoven van ambities voor de lange termijn naar directe implementatie. Die verandering werd extern opgemerkt door klanten en, het meest veelzeggend, door de interne organisatie zelf.
Het probleem waren nooit de mensen, maar het systeem waarin ze opereerden. BRIGHT does not fix people; it optimises the conditions for success.
Key takeaways for boards, investors and leadership teams.
01 · Executive search is more selective. Not slowing down, but becoming more focused and discerning. Higher expectations for leadership profiles, not lower demand.
02 · Execution gap, not strategy gap. The primary gap is not a lack of strategy, but a struggle in its translation into consistent execution.
03 · Design and deliver simultaneously. Leadership today requires a dual capability. The traditional separation between strategic thinking and executional leadership is no longer viable.
04 · Context over pedigree. De effectiviteit van een leider wordt nu vooral bepaald door de specifieke fase en uitdagingen, in plaats van louter door eerdere titels of carrièrepad.
05 · Rising cost of mismatch. Een leider kiezen die niet precies past bij de organisatiefase creëert vertragingen en inefficiënties die organisaties zich niet meer kunnen veroorloven.
The executive search market is not becoming more complex.
It is becoming more precise.
Wat verandert is niet de beschikbaarheid van talent, maar de helderheid waarmee leiderschap wordt beoordeeld. De kloof tussen wat leiders beloven en wat organisaties ervaren is zichtbaar geworden, en in die zichtbaarheid zijn de verwachtingen verschoven.
De beste leiderschapsbeslissingen zijn zelden de meest voor de hand liggende. Het zijn de beslissingen die context, oordeel en moed combineren.
