Fons Trompenaars bestudeert al een werkend leven lang wat er gebeurt als mensen met verschillende waarden elkaar ontmoeten. Riding the Waves of Culture, geschreven met Charles Hampden-Turner, werd een klassieker in het internationale management. In dit gesprek richt hij die blik op leiderschap zelf: de dilemma’s die iedere leider in zich draagt, de waarde die schuilgaat achter gedrag dat we lastig vinden, en waarom de leider van 2030 in zijn woorden een Reconciler in Chief is.
Wat is voor jou de essentie van leiderschapstalent, en hoe herken je het meteen?
Leiderschapstalent herken ik aan iemand die nieuwsgierig wordt wanneer twee mensen elkaar tegenspreken. Die doorvraagt en ontdekt welke waarde ieder probeert te beschermen. Een goede leider kan richting geven én zich laten corrigeren. Het bijzondere talent zit in het vermogen om tegenstellingen productief te maken: betere prestaties door meer zorg voor mensen, meer innovatie door discipline. Daar begint voor mij leiderschap.
Een goede leider kan richting geven én zich laten corrigeren.
Welk moment heeft je meer gevormd als leider dan welk boek of welke cursus ook?
De meest vormende momenten zijn de ontmoetingen waarin iemand uit een andere cultuur een overtuiging van mij ter discussie stelt die ik zelf vanzelfsprekend vond. Dan merk je hoe cultureel je eigen logica is. Mijn internationale werk heeft me geleerd eerst te vragen: onder welke omstandigheden is wat deze persoon zegt verstandig? Die vraag heeft mijn manier van luisteren en leidinggeven diepgaand beïnvloed.
Waar moeten leiders mee stoppen, omdat het in deze tijd niet meer werkt?
Met de verwachting dat zij overal het antwoord op moeten hebben. Daarmee maken ze hun organisatie afhankelijk van hun eigen grenzen. Ook het voortdurende kiezen tussen mensen en prestaties, autonomie en controle, of technologie en menselijkheid helpt ons onvoldoende verder. De leiderschapsopgave is juist om te onderzoeken hoe het ene het andere kan versterken. Dat vraagt om betere vragen en de moed om onzekerheid bespreekbaar te maken.
Dat vraagt om betere vragen en de moed om onzekerheid bespreekbaar te maken.
Welke leiderschapsbeslissing maakte jou of je team zichtbaar sterker?
Een keuze waar ik veel waarde aan hecht, is om verschillen binnen een team expliciet onderdeel te maken van de besluitvorming. Laat degene die vaart wil maken uitleggen wat er verloren gaat door te wachten. Laat degene die voorzichtig is vertellen wat we mogelijk over het hoofd zien. Vervolgens maak je samen een besluit waarin beide inzichten terugkomen. Dat versterkt het eigenaarschap en de kwaliteit van de uitvoering.
Wat geeft je energie bij andere leiders, en wat kost je energie?
Ik krijg energie van leiders die iets wezenlijks willen bereiken en tegelijk nieuwsgierig blijven naar anderen. Mensen die zichzelf kunnen relativeren, humor hebben en ruimte maken voor tegenspraak. Het kost me energie wanneer iemand zijn positie gebruikt om nieuwsgierigheid overbodig te verklaren. Vooral wanneer medewerkers daardoor hun ideeën en twijfels voor zich gaan houden. Daar gaat ontzettend veel menselijk vermogen verloren.
Hoe verandert AI wat je van jezelf en van je team verwacht?
AI maakt het gemakkelijker om snel een overtuigend antwoord te produceren. Daardoor worden de kwaliteit van onze vragen en ons beoordelingsvermogen belangrijker. Ik verwacht van mezelf en mijn team dat we aannames onderzoeken, verschillende perspectieven meenemen en verantwoordelijkheid houden voor wat we met een antwoord doen. AI kan helpen patronen in veel ervaringen te ontdekken. Mensen moeten beoordelen wat die patronen in een concrete situatie betekenen. Hoe digitaler we worden, hoe meer aandacht de menselijke ontmoeting verdient.
Wat weten de mensen die dagelijks met je werken over jou, wat de buitenwereld niet ziet?
Dat ik zelf ook volop onderdeel ben van de dilemma’s waarover ik spreek. Ik kan enthousiast worden over nieuwe mogelijkheden en tegelijkertijd veel waarde hechten aan het gedachtegoed dat we hebben opgebouwd. Mensen die met mij werken, moeten die verschillende kanten bij elkaar helpen brengen. Mijn eigen ideeën hebben net zo goed tegenspraak nodig.
Mijn eigen ideeën hebben net zo goed tegenspraak nodig.
Welk inzicht over mensen had je tien jaar eerder willen begrijpen?
Dat achter gedrag dat je lastig vindt vaak een waarde zit die je zelf ook nodig hebt. Achter weerstand kan betrokkenheid schuilgaan, achter voorzichtigheid verantwoordelijkheidsgevoel en achter ongeduld ambitie. Zodra je begrijpt wat iemand probeert te beschermen, verandert het gesprek. Je kunt dan onderzoeken hoe die waarde kan bijdragen aan wat jullie samen willen bereiken.
Wat doet een bright leader in 2030 anders dan vandaag?
Die organiseert het samenspel tussen menselijke en kunstmatige intelligentie bewust. Die onderzoekt wie wordt gehoord, welke aannames in de technologie zitten en waar menselijke afweging nodig blijft. Tegelijk helpt die mensen hun eigen oordeelsvermogen te ontwikkelen. Voor mij is de leider van 2030 een Reconciler in Chief: iemand die verschillen bijeenbrengt en ervoor zorgt dat de organisatie daardoor beter kan handelen.
“Voor mij is de leider van 2030 een Reconciler in Chief.Fons Trompenaars
Welke tegenstelling moet iedere leider in zichzelf leren reconciliëren?
Die tussen overtuiging en twijfel. Je hebt overtuiging nodig om richting te geven en twijfel om te blijven leren. De kunst is om je overtuiging zo te gebruiken dat anderen durven meedenken, en je twijfel zo dat zij verantwoordelijkheid kunnen nemen. Dan groeit het vermogen van het hele team.
Wat betekent dienend leiderschap voor jou?
Dat je je gezag gebruikt om anderen beter in staat te stellen verantwoordelijkheid te dragen. Daar horen duidelijke verwachtingen, moeilijke gesprekken en beslissingen bij. Je vraagt jezelf voortdurend af: wat hebben deze mensen nodig om samen iets te bereiken wat ieder afzonderlijk niet voor elkaar krijgt? Soms is dat ruimte, soms richting, soms bescherming en soms een stevige uitdaging.
Bright Leadership, volgens Fons.
Voor Fons Trompenaars begint leiderschap op het moment dat twee mensen elkaar tegenspreken en een leider nieuwsgierig wordt in plaats van partij te kiezen. Hij vraagt leiders om te stoppen met doen alsof ze overal het antwoord op hebben, om verschillen een vaste plek te geven in de besluitvorming, en om te zoeken naar de waarde achter gedrag dat ze lastig vinden. AI maakt goede vragen en een scherp oordeel belangrijker, niet minder belangrijk. En de leider van 2030 is een Reconciler in Chief: iemand die verschillen bijeenbrengt, zodat de hele organisatie beter kan handelen. Hoe digitaler we worden, hoe meer aandacht de menselijke ontmoeting verdient.
